Business Excellence Forum: Steuerung in Zeiten von DevOps – Ziele und Kennzahlen

Danke an die Teilnehmer des dritten Business Excellence Forums 2017 am 22.06.2017 in München.

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Steuerung in Zeiten von DevOps – Ziele und Kennzahlen

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

DevOps, also die Verbindung von Entwicklung (Development) und Betrieb (Operations), ist das neue Paradigma in der digitalisierten Welt. DevOps soll die Softwareliefergeschwindigkeit gleichzeitig mit der Qualität erhöhen und darüber hinaus Kundenzufriedenheit und Wertschöpfung maximieren. All das passiert nicht über einen einfachen Prozess, sondern über Teamintegration und Kollaboration. Damit soll die Eigenverantwortung erhöht und das Mikromanagement beseitigt werden. Hat die klassische Steuerung über Ziele und Kennzahlen also ausgedient? Diskutieren Sie mit anderen Experten über moderne Steuerungsmechanismen und Kennzahlen in Zeiten von selbstständigen DevOps-Teams.

      • Betriebsübergabe – Herausforderung zwischen Entwicklung und Betrieb
      • DevOps – zwischen Management und Kollaboration
      • Kennzahlen und Steuerung – Ziele definieren und Leistung messen

Präsentation downloaden:


Kennzahlenkatalog

Besuchen Sie auch unseren neuen Blogbereich zum Thema Kennzahlen:

Kennzahlenblog
Jede Woche wird dort mindestens eine neue Kennzahl aus unterschiedlichen Bereichen (Finanzen, Prozesse, Personal, …) dargestellt und diskutiert.

Business Excellence Forum: Steuerung in Zeiten von DevOps – Ziele und Kennzahlen

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Themen am 22.06.2017 in München:

Steuerung in Zeiten von DevOps – Ziele und Kennzahlen

DevOps, also die Verbindung von Entwicklung (Development) und Betrieb (Operations), ist das neue Paradigma in der digitalisierten Welt. DevOps soll die Softwareliefergeschwindigkeit gleichzeitig mit der Qualität erhöhen und darüber hinaus Kundenzufriedenheit und Wertschöpfung maximieren. All das passiert nicht über einen einfachen Prozess, sondern über Teamintegration und Kollaboration. Damit soll die Eigenverantwortung erhöht und das Mikromanagement beseitigt werden. Hat die klassische Steuerung über Ziele und Kennzahlen also ausgedient? Diskutieren Sie mit anderen Experten über moderne Steuerungsmechanismen und Kennzahlen in Zeiten von selbstständigen DevOps-Teams.

Agenda:

      • Betriebsübergabe – Herausforderung zwischen Entwicklung und Betrieb
      • DevOps – zwischen Management und Kollaboration
      • Kennzahlen und Steuerung – Ziele definieren und Leistung messen

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

Termin:

Donnerstag, 22.06.2017 um 16:00 Uhr

Ort der Veranstaltung:

Munich Workstyle

Landwehrstr. 61

80336 München

Business Excellence Forum: Immer dem Service nach – Prozesslandkarte mit dunklen Flecken

Danke an die Teilnehmer des zweiten Business Excellence Forums 2017 am 20.04.2017 in München.

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Immer dem Service nach – Prozesslandkarte mit dunklen Flecken

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

Serviceorientierung ist aus modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Gerade in einem IT-getriebenen Serviceumfeld wird das ITIL-Framework mantraartig eingesetzt. Bei diesem Ansatz werden aber wesentliche Organisationsteile und -prozesse, die zur Leistungserbringung notwendig, ausgeblendet. So werden beispielsweise das Thema Personal-wesen oder ganze Bereiche aus dem übergreifenden „Lead to Cash“ (der Weg vom ersten Kontakt zur verrechneten Leistung) nicht betrachtet. Um diese dunklen Flecken zu beseitigen, braucht es eine vollständige Prozesslandkarte, die neben den Service Management Themen auch klassische Betriebsbereiche wie Entwicklung, Vertrieb und Verrechnung ab-deckt. Diskutieren Sie mit anderen Experten über die Notwendigkeit und den Einsatz einer vollständigen Prozesslandkarte.

      • Service Management – Prozesslandkarte mit Lücken
      • Prozesslandkarte – Ein vollständiges Bild
      • Prozess- und Organisationskennzahlen – Leistung und Qualität übergreifend im Griff

Präsentation downloaden:

Kennzahlenkatalog

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Jede Woche wird dort mindestens eine neue Kennzahl aus unterschiedlichen Bereichen (Finanzen, Prozesse, Personal, …) dargestellt und diskutiert.

Business Excellence Forum: Immer dem Service nach – Prozesslandkarte mit dunklen Flecken

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Themen am 20.04.2017 in München:

Immer dem Service nach – Prozesslandkarte mit dunklen Flecken

Serviceorientierung ist aus modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Gerade in einem IT-getriebenen Serviceumfeld wird das ITIL-Framework mantraartig eingesetzt. Bei diesem Ansatz werden aber wesentliche Organisationsteile und -prozesse, die zur Leistungserbringung notwendig, ausgeblendet. So werden beispielsweise das Thema Personal-wesen oder ganze Bereiche aus dem übergreifenden „Lead to Cash“ (der Weg vom ersten Kontakt zur verrechneten Leistung) nicht betrachtet. Um diese dunklen Flecken zu beseitigen, braucht es eine vollständige Prozesslandkarte, die neben den Service Management Themen auch klassische Betriebsbereiche wie Entwicklung, Vertrieb und Verrechnung ab-deckt. Diskutieren Sie mit anderen Experten über die Notwendigkeit und den Einsatz einer vollständigen Prozesslandkarte.

Agenda:

      • Service Management – Prozesslandkarte mit Lücken
      • Prozesslandkarte – Ein vollständiges Bild
      • Prozess- und Organisationskennzahlen – Leistung und Qualität übergreifend im Griff

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

 

Termin:

Donnerstag, 20.04.2017 um 16:00 Uhr

Ort der Veranstaltung:

Munich Workstyle

Landwehrstr. 61

80336 München

 

Kennzahlenblog – Es geht los!

Kennzahlenblog – Die Kennzahlensteckbriefvorlage

Willkommen im Kennzahlenblog der LINJAL GmbH. Ziel ist es, eine Anlauf- und Diskussionsstelle für alle Kennzahleninteressierten zu bieten. Als Grundlage wird hier dazu wöchentlich mindestens eine Kennzahl aus dem Unternehmenskontext dargestellt und besprochen. Dabei werden Kennzahlen aus allen relevanten Bereichen, wie Finanzen, Projekte, Innovation, Vertrieb und viele mehr abgedeckt. Diese Beiträge richten sich an alle, die mit Kennzahlen zu tun haben, ob aus eigener Steuerungsverantwortung, als Betroffener oder einfach nur aus persönlichem Interesse, für alle sollte etwas dabei sein.

Dementsprechend breit wird das Spektrum der Themen rund um Kennzahlen sein. Natürlich sind Wünsche und Anregungen herzlich willkommen.

Damit die Kennzahlendarstellungen leicht zu lesen und untereinander vergleichbar sind, werden die Kennzahlen mit Hilfe eines einheitlichen Steckbriefs dargestellt:

Kennzahlensteckbriefvorlage:

Name
Name der Kennzahl (D/E)
z.B. Umsatzrendite
Bereich
Bereich aus dem die Kennzahl kommt
z.B. Finanzen
Typ
Typ der Kennzahl
z.B. Verhältniszahl, Trendzahl
Beschreibung
Kurze Beschreibung der Kennzahl mit Anwendungshinweisen.
Formel
Berechnung der Kennzahl
Häufigkeit
Sinnvolle Periodizität
Wie häufig soll oder kann man die Kennzahl anwenden z.B. monatlich
Abgrenzung
Abgrenzung zu anderen oder ähnlichen Kennzahlen
Varianten
Variationen der Kennzahl
z.B. durch die Einbeziehung unterschiedlicher Bezugsgrößen (z.B. bezogen auf Niederlassung, Produkt)
Beispiel
Beispielhafte Berechnung der Kennzahl
Typische Werte
Welche Werte kann man erwarten
Anwendung
Beispiele für die Anwenung der Kennzahl unterschieden nach fachlich/inhaltlicher und organisationsbezogener Anwendung.
Fachlich
z.B. Bewertung der Marktstellung
Organisatorisch
z.B. Finanzabteilung

Kennzahl für prozess- und serviceorientierte Auslastung: Service Activity Friction

Aufgaben und Service Activities

Die Service- und Prozessorientierung moderner Unternehmen erleichtert die Steuerung einzelner Leistungen sehr. Werkzeuge und Softwarelösungen helfen dabei, die Aufgaben zu erfassen und über ihren gesamten Lebenszyklus zu verwalten. Damit werden die zugehörigen Serviceaktivitäten (Service Activities), die zur Abarbeitung von Aufträgen notwendig sind, nachhaltig überwacht. Das gleiche gilt für Serviceaktivitäten, die sich aus Prozessen wie beispielsweise dem Request Fullfillment, dem Change oder dem Incident Management ergeben. Die eingesetzten Werkzeuge liefern dabei eine gute Datenbasis für die Steuerung und Optimierung.

Auslastungssteuerung

Ziel dieser Optimierung ist, neben der allgemeinen Prozessverbesserung, eine optimale Ressourcenausnutzung. Diese soll das richtige Maß zwischen Vorsorge und den mit dem Vorhalten von Kapazitäten verbundenen Kosten herstellen. Dieses Ziel ist mit einfachen statistischen Methoden erreichbar. Das gilt zumindest, wenn die Aufgabe isoliert betrachtet wird. Ist also eine Stelle oder ein Bereich nur mit einem Thema beschäftigt, so können die Verteilung von Aufwand und Häufigkeit der Aktivitäten einfach gemessen und in die Zukunft projiziert werden. Zusammen mit der gewählten Risikostrategie ergibt sich daraus das Maß der vorzuhaltenden Ressourcen.

 

Service Activity Friction

 

Herausforderung Matrixorganisation

So einfach ist es in modernen Unternehmen aber selten. In der Regel haben alle Mitarbeiter und natürlich auch die Bereiche, zu denen sie gehören, eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben. Neben den Linienaufgaben unterliegen sie häufig auch den Anforderungen, die sich aus Prozessen ergeben. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen werden dabei dynamisch den einzelnen Themen zugeordnet. Dementsprechend sind bei der Ressourcenplanung alle Obliegenheiten im Bereich zu berücksichtigen. Betrachtet man bei der Optimierung und bei der Auslastungssteuerung nur die einzelne Service Activity, so erhält man ein unvollständiges Bild für das Zusammenspiel aus Ressourcen und Abarbeitungsvermögen. Trotzdem ist es interessant, eine isolierte Kenngröße zu haben, die auch im komplexen Umfeld einer Matrixorganisation aussagefähig bleibt. Dazu kommt, dass diese Kenngröße auch organisationsübergreifend vergleichbar sein soll. Idealerweise schafft es die Kennzahl, auch Bereiche mit unterschiedlichen Kapazitäten und Mengenmodellen gegenüber zu stellen.

Anleihe aus der Arbeitsmarktforschung: Friktion

Eine Kenngröße, die die notwendigen Anforderungen erfüllt, ist die Activity Friction. Diese Kennzahl bedient sich der Erfahrung der Arbeitsmarktforschung. Dort unterscheidet man konjunkturelle, strukturelle und friktionelle Arbeitslosigkeit. Bei der konjunkturellen Arbeitslosigkeit existieren nicht genügend Stellen, um alle Arbeitssuchenden zu befriedigen. Eine strukturelle Arbeitslosigkeit ist anzutreffen, wenn zwar genügend Stellen für die Arbeitssuchende vorhanden sind, aber die geforderten und angebotenen Kompetenzen nicht übereinstimmen. Die friktionelle Arbeitslosigkeit ergibt sich aus den zeitlichen Verschiebungen, die beim erstmaligen Antreten einer Stelle nach der Ausbildung oder dem Studium vergeht oder die für den Wechsel von einem Arbeitgeber zum nächsten benötigt wird. Damit ist die friktionelle Arbeitslosigkeit die niedrigste Quote, die in einer perfekten Umgebung, bei der genügend offene Stellen jeweils genau passenden Bewerbern gegenüberstehen, zu erreichen ist. Nutzt man einfache Analogien, so ist dieses Modell auch auf Service Activities anwendbar. Die offenen Stellen werden durch die jeweiligen Aufträge, zum Beispiel Tickets, ersetzt. Die freien Ressourcen der Mitarbeiter der Bereiche treten an die Stelle der Arbeitssuchenden und die Friktion wird über den Zeitbedarf bei der Zuordnung und Erledigung der Aufgabe abgebildet.

Service Activity Friction

Die Service Activity Friction stellt also ein Maß für die durchschnittlich noch nicht begonnenen oder gerade in der Ababeitung befindlichen Serviceaktivitäten dar. In einer passenden Ressourcenvorsorge ist diese Größe nicht null, da immer ein gewisser Arbeitsvorrat vorhanden ist, der aber für seine Abarbeitung nur solange benötigt, dass keine Servicevereinbarungen gebrochen werden. Da es hier, ähnlich wie in der Arbeitsmarktforschung, nicht um die Betrachtung einzelner Zeitpunkte geht, sondern vielmehr um ein Maß für die in einem Zeitraum offenen Aufgaben, kommen über einen Zeitraum von mehren Tagen oder Wochen erfasste Größen zum Einsatz. Bewährt hat sich hier ein Monats- und ein Dreimonatswert. Die Friktion ist eine Verhältniszahl aus den im betrachteteten Zeitabschnitt abgeschlossenen und den gestarteten Aktivitäten. Dabei werden nur diejenigen abgeschlossenen Aktivitäten betrachtet, die auch im relevanten Zeitraum geöffnet wurden. Die so ermittelten Werte sind einfach zwischen unterschiedlichen Bereichen vergleichbar und zwar unabhängig davon , ob der jeweilige Bereich viele oder wenige Einzelaktivitäten oder Services abarbeitet. Somit stellt diese Kennzahl eine organisationsübergreifende Mess- und Vergleichsgröße dar.

Auswertung der Service Activity Friction

Die Service Activity Friction kann für zwei wesentliche Auswertungen verwendet werden. Zum einen kann mit ihr organisationsübergreifend eine Referenz gleichzeitig offener Aufträge bestimmt werden. Setzt man die Friktion mit dem Ressourcenverlauf, also der allgemeinen Mitarbeiterbasis mit Sondertätigkeiten, Urlaub und Krankheit, ins Verhältnis, so lässt sich mit ihr der für den Arbeitsvorrat zu erwartende Verlauf vorhersagen. Nutzt man die Friktion nicht direkt, sondern setzt die offenen Aufträge mit den Ressourcen mit Hilfe einer Beveridge-Kurve in Beziehung, so lassen sich strukturelle Aussagen über die Gründe für die offenen Aufträge machen. Die Beveridge-Kurve wird deshalb in einem der nächsten Beiträge näher betrachtet.

Prozessoptimierung: Ein Ziel braucht der Weg

Verbesserung durch Prozessoptimierung?

Prozesse werden zur effizienten Erledigung wiederkehrender Tätigkeiten eingesetzt. Gerade bei der Erbringung von Serviceleistungen spielen sie eine große Rolle. Hier sind die Service Management Prozesse nach ITIL ja in aller Munde. Aber auch im Vertrieb, im Kunden- und Lieferantenmanagement oder auch bei Finanzthemen finden Prozesse eine sinnvolle Anwendung. Und selbst Bereiche, die sich als sehr projektlastig bezeichnen, können von der strukturierten Wiederholung gleichartiger Aufgaben profitieren. Es ist aus diesem Grund auch naheliegend, dass Prozesse auch Gegenstand einer ganzen Reihe an Optimierungsmaßnahmen sind. Der Begriff Prozessoptimierung ist aber bei den wenigsten positiv belegt. Dies ist sehr erstaunlich, da ja Berater und Führungskräfte fast schon gebetsmühlenartig eine entsprechende Verbesserung fordern. Dann müsste es doch auch gute Beispiele geben. Die gibt es auch! Aber warum haben wir trotzdem ein so schlechtes Bild von der Prozessoptimierung?

Kein Weg ohne Ziele

Wie alle Optimierungen hakt auch die Prozessverbesserung an ungenügend definierten Zielen. Allzu häufig ist handelnden Personen völlig unklar, was das konkrete Optimierungsziel sein soll. Allgemein hört man hier die Begriffe schneller, besser und günstiger. Das ist in sich erst mal nicht ganz falsch, erreicht aber nicht die Genauigkeit und Tiefe, die bei Zielen von Nöten sind. Es sei hier nicht auf dem SMART-Begriff herumgeritten (dazu gibt es im Netz vielfältige Darstellungen und Erklärungen), vielmehr soll diskutiert werden, wie vor dem konkreten Prozesshintergrund ein solches Ziel oder vielleicht besser Zielsystem aussieht. Interessanterweise lassen sich solche Ziele direkt aus einem abstrakten Prozessmodell ableiten und sind somit unabhängig von der konkreten Prozessausgestaltung.

Zielgrößen

Ein Prozess – als kurze Erinnerung – ist eine Folge von Aktivitäten mit definiertem Input und Output.

Prozesse

 

Aus dem Prozess heraus können damit nur das Ergebnis und die Ergebnisqualität, die Durchlaufzeit und der Ressourceneinsatz pro Durchlauf beeinflusst werden. Somit stehen auch die möglichen Zielgrößen für eine Prozessoptimierung fest:

  • Reduktion des Ressourceneinsatzes
  • Erhöhung der Ergebnisqualität
  • Verringerung der Durchlaufzeit

Gerne wird bei der Kostenoptimierung auch die Reduktion der Anzahl an Prozessdurchläufen genannt. Dies ist jedoch aus Sicht des Prozesses gar nicht steuerbar. Nimmt man einen Produktionsprozess in der Automobilindustrie, so kann auch nicht aus der Fertigung heraus die Anzahl der zu erstellenden Türen einfach reduziert werden. Diese ergibt sich aus Art und Anzahl der bestellten Autos. Auch bei nicht produktiven Prozessen kann der Prozess selbst die Menge nicht anpassen. Nehmen wir einen klassischen Störungsbearbeitungsprozess, so sind die Incidents nun mal abzuarbeiten. Für mehr Robustheit und weniger Fehler muss an anderer Stelle gesorgt werden. Gerne verliert man bei der Optimierung genau diesen Fokus, so dass zwar Ideen entwickelt werden, aber die Kompetenzen nicht mehr ausreichen, die Umsetzung voran zu treiben.

Genauso verhält es sich mit der Ergebnisqualität. Ein – zugegeben abgedroschener – Spruch aus dem Qualitätsmanagement sagt: „Es gibt nur eine Qualität: die geforderte!“. Die geforderte Qualität wird aber nicht vom Prozess selbst determiniert, sondern vom Folgeprozess oder vom übergreifenden System vorgegeben. Damit kann im Rahmen einer Optimierung auch nur der Anteil der Prozessdurchläufe, die das geforderte Niveau weder über- noch unterschritten ist, maximiert werden (das ist der Kernansatz bei SixSigma).

Ceteris Paribus

Eine weitere Herausforderung bei der Optimierung ist es, der Neigung, alles gleichzeitig erreichen zu wollen, nicht nachzugeben. Man ist immer allzu leicht gewillt, das Beste für die niedrigsten Kosten haben zu wollen. Zwei oder gar mehr unabhängige Größen sind aber nicht gleichzeitig erreichbar.

Hier holt den Optimierenden häufig ein Defizit ein, das gar nicht so sehr ihr oder ihm zuzusprechen ist: Fehlende Anforderungen aus den Um- und Folgesystemen. Damit wird gerade in den Bereichen Ergebnisqualität und Durchlaufzeit im „Best Effort“ Stil gearbeitet. Fehlende Kenngrößen stellen dann noch nicht mal einen empirisch ermittelten Absprungpunkt dar. Gerne findet man solche Situationen bei hausinternen Dienstleistern, die nach besten Wissen und Gewissen ihre Services erbringen. In diesen Fällen scheuen sich häufig sowohl Erbringer als auch Abnehmer, nachhaltig ein Leistungsniveau, etwa Bereitstellungszeit für einen Server oder die Lösungszeit für eine Störung, festzulegen. Dies hat dann auch konsequenterweise zur Folge, dass keine der relevanten Kenngrößen erfasst wird. Damit befindet sich die Optimierung im Hinblick auf die Ziele, die Rahmenbedingungen und die Auswirkungen von Veränderungen freischwebend im Raum.

Optimieren, aber richtig

Damit sind alle Punkte genannt, die bei einer erfolgreichen Prozessoptimierung berücksichtigt werden müssen. So verschwindet der Tinnitus:

  1. Auf den Handlungsrahmen (Prozess) fokussieren
  2. Konkrete Ziele benennen
  3. Messgrößen festlegen und initial bestimmen
  4. Maßnahmen festlegen und Umsetzen
  5. Stetige Kontrolle und Nachjustierung

 

Dieser Betrag soll nochmal dabei helfen, den Rahmen für eine Optimierung aufzuspannen. In den nächsten Beiträgen werden einige konkrete Zielgrößen aus den Prozessen genannt und genauer beschrieben.

Mitarbeitermotivation durch Sentinel Effekt

Sentinel Effekt

Mit Hilfe des Sentinel Effekts wird ein sehr interessanter Sachverhalt aus der Verhaltensforschung beschrieben. Er besagt, dass die Anstrengung, die eine Person oder eine Gruppe unternimmt, um ein Ziel zu erreichen, zunimmt, wenn die Person bzw. die Gruppe bewertet wird. Der Sentinel Effekt geht auf den etwa 1950 von Henry A. Landsberger beschrieben Hawthorne Effekt (nach einer 1930 durchgeführten Untersuchung bei der Hawthorne Works Electric Company) zurück. Dieser besagt, dass Menschen ihr Verhalten ändern, wenn sie wissen, dass sie beobachtet werden.

Ersatz für Zielvereinbarungen

Da der Sentinel Effekt die Anstrengung der bewerteten Personen positiv beeinflusst, kann er in gut beobachtbaren Bereichen als Ergänzung oder gar als Ersatz für Zielvereinbarungen dienen. Damit der Effekt zum Tragen kommen kann, müssen die relevanten Mitarbeiter regelmäßig vor Augen geführt bekommen, dass ihre Tätigkeiten beobachtet werden. Dies kann beispielsweise über ein standardisiertes Berichtswesen geschehen, dessen Veränderungen offen diskutiert werden. Auch lassen sich ‘Gamifizierungsansätze’, bei denen spieltypische Elemente wie Ranglisten oder Auszeichnungen zum Einsatz kommen, anwenden. Diese Elemente machen die Beobachtbarkeit der Anstrengung direkt sichtbar und erzeugen darüber hinaus noch weitere Anreize.

Beispiel Aktivitätstracker

Aktuell ist der Sentinel Effekt im Zusammenhang mit den beinahe schon allgegenwärtigen Aktivitätstrackern diskutiert. Hier zeigen eine ganze Reihe von Studien, dass die Offenbarung der eigenen Anstrengung über gezählte Schritte völlig ausreicht, um eine Verhaltensänderung herbei zu führen. Jeder der ein solches Armband besitzt kennt den Effekt, dass auf der Jagd nach einer höheren Schrittzahl der Weg über die Treppe eher als der Lift gewählt wird.

Kennzahlen und Kennzahlensystem

Es ist nun naheliegend, den Sentinel Effekt auch zur Mitarbeitermotivation zu nutzen. Dazu ist es notwendig, die erbrachten Leistungen auf einfache Größen zurück zu führen. Gelingt das, dann können ähnlich der Schritte bei den Aktivitätstrackern die Tätigkeiten gezählt und dargestellt werden. Klassische Kennzahlensysteme haben in der Regel eher die betriebswirtschaftliche Performanz im Fokus. Diese ist im Bezug auf die persönlichen Leistungen der Mitarbeiter zu abstrakt, um hier eine Wirkung zu erzielen. Nutzt man aber die zugrunde liegenden Einzelgrößen (beispielsweise die Anzahl der in einem bestimmten Zeitraum gepatchten Systeme oder die Anzahl in der Softwareentwicklung getesteter Module) und bereitet diese entsprechend auf, so lassen sich die positiven Effekte auch hier nutzen.

IT-Innovationsmanagement

IT-Innovationsmanagement

Ein moderner Geschäftsbetrieb ist stetig im Wandel. Entsprechend müssen sich auch die unterstützenden IT-Services flexibel an die veränderten Anforderungen anpassen. Unabhängig davon, ob quantitative oder qualitative Veränderungen notwendig sind, sollen sie kosteneffizient umgesetzt werden. Dies ist nur mit Hilfe von Innovationen zu erreichen.
Um die Weiterentwicklung nicht nur von zufälligen Ideen abhängig zu machen, muss der Umgang mit neuen Entwicklungen systematisiert werden. Denn auf Basis einer stabilen IT-Infrastruktur und kontrollierter Prozesse kann der Wertbeitrag der IT für das gesamte Unternehmen durch ergebnisorientiertes IT-Innovationsmanagement erheblich gesteigert werden. Dabei werden einzelne Erfolg versprechende Innovationsfelder bereits früh und pragmatisch angegangen. Ein dauerhaft wirksames Innovationsmanagement benötigt geeignete organisatorische Rahmenbedingungen und basiert auf einer transparenten Verfolgung der erreichten Wertbeiträge.

Innovation und Technologie

Grundsätzlich wird unter einer Innovation die wirtschaftliche Nutzung einer Idee oder Erfindung verstanden. Gerade in der Informationstechnologie ist man jedoch geneigt, Innovationen nur im technologischen Bereich zu suchen. Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass auch organisatorische, institutionelle, soziologische oder prozessuale Neuerung einen erheblichen Einfluss auf den Wertschöpfungsbeitrag der IT im Unternehmen haben kann. Eines der neueren Beispiele hierfür ist das Service Management nach ITIL. Dieses Beispiel zeigt auch, dass die Innovationen nicht immer Weltneuheiten sein müssen. Vielmehr geht es um eine im jeweiligen Kontext neuartige Nutzung auch bekannter Technologien, Instrumente und Methoden.

Innovationsmanagement als Motor für Qualitätssteigerung und Kostenreduktion

Für zukunftsorientierte Unternehmen (und welches Unternehmen möchte keine Zukunft haben?) ist es wichtig, einen Prozess zur Sicherung der Innovationsfähigkeit zu etablieren. Diese liefert nicht nur mögliche Verbesserungspotentiale aus dem bestehenden Portfolio, sondern nimmt auch Trends und Entwicklungen des Marktes auf, um diese wertschöpfend einzusetzen. Darüber hinaus werden konkrete Anforderungen oder spezielle Herausforderungen mit kreativen Instrumenten und Methoden gelöst und führen so zu einer Verbesserung der gesamten Leistungserbringung. So dient das Innovationsmanagement als Motor für Qualitätssteigerung und Kostenreduktion.

Innovationsprozess

Um Innovationen konsequent entwickeln und weiterverfolgen zu können, ist es am besten einen passenden Prozess zu etablieren. Ein Innovationsmanager übernimmt darin die Überwachung des Prozesses und damit auch seiner Ergebnisse. Er koordiniert und überwacht auch alle Aktivitäten im Bereich der Innovationsfindung und -weiterentwicklung. Der Innovationsprozess selbst läuft in vier Phasen ab. Zwischen den einzelnen Phasen entscheidet jeweils ein Gremium, das Innovation Advisory Board (IAB), ob die Idee bzw. die Innovation weiter verfolgt werden soll oder nicht.

Innovationsprozess

Innovationsprozess

In der ersten Phase, der Ideenfindungsphase, werden Trends beobachtet und zukunftsweisende Technologien oder organisatorisch-institutionelle Entwicklungen, neue Verfahren oder innovative Anwendungsfelder identifiziert. In der zweiten Phase wird in einem Forschungs- und Entwicklungsprojekt die Tragfähigkeit und Umsetzbarkeit der Idee analysiert. Hier werden auch die wirtschaftlichen Erfolgsaussichten bewertet. In der dritten Phase wird die Idee zu einem Prototypen weiter entwickelt und gegebenenfalls pilotiert. In der letzten Phase wird die Innovation produktiv umgesetzt und genutzt.

Messung von Innovationen

Natürlich ist es sinnvoll, auch den Innovationsprozess und seine Wirksamkeit kritisch zu hinterfragen. Dementsprechend werden auch hier Kennzahlen, Analysen und Dashboards benötigt. Welche das sind und wie diese aussehen können wird der Gegenstand des nächsten Blog-Beitrags sein.

keyto.innovation

Hallo

Hallo!

hier teilen wir unsere Gedanken rund um die Themen Steuerung und Kennzahlen bei Service Providern.

  • Welche strategischen Ziele hat ein Dienstleister?
  • Wie lassen sich die Ziele messen?
  • Welche Kennzahlen geben sinnvolle Steuerungsimpulse?
  • Was macht eine gute Kennzahl aus?
  • Helfen konkrete Kennzahlensteckbriefe?
  • Welche Folgerung zieht man aus einem konkreten Messwert?
  • Welche Anreizmechanismen lassen sich im Rahmen der Steuerung einsetzen?

Diese und viele andere Fragestellungen werden hier im Blog beleuchtet und diskutiert. Gerne nehmen wir neben Kommentaren zu den Posts auch Ideen zu weiteren interessanten und spannenden Themen entgegen.