Business Excellence Forum: Servicekatalog und Reporting – Grundpfeiler der Steuerung

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Themen in München:

Servicekatalog und Reporting – Grundpfeiler der Steuerung

Die Erbringung von Serviceleistungen ist durch hohe Komplexität und erheblichen Qualitäts- und Kostendruck geprägt. Dazu müssen moderne Technologien und umfangreiche Prozess-frameworks wertschöpfend eingesetzt und synergetisch genutzt werden, wobei schnell der Überblick verloren gehen kann. Eine wesentliche Grundlage zur Steuerung ist ein definiertes Serviceportfolio mit zugehörigen Servicekatalog und -vereinbarungen. Die darüber definier-ten Kenngrößen müssen nachhaltig überwacht und gesteuert werden. Dazu werden unter-schiedliche Reports und Dashboards eingesetzt. So erhalten die Servicebeteiligten, vom Kun-den bis zum Operating, genau die Informationen, die für passgenaue Services benötigt wer-den. Diskutieren Sie mit anderen Experten, wie ein Servicekatalog und das passende Report-ing bei der Bewältigung dieser Herausforderung helfen können.

Agenda:

      • Serviceziele – Serviceportfolio und Servicekatalog als Grundlage der Steuerung
      • Kennzahlenkatalog – Services und Prozesse im Griff
      • Reports und Dashboards – Bedarfsgerechte Informationsbereitstellung

Business Excellence Forum: Ein Himmel voller Wolken

Danke an die Teilnehmer des vierten Business Excellence Forums 2016 am 20.10.2016 in München.

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Ein Himmel voller Wolken – Der sichere Weg in die Cloud

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

Eine wachsende Anzahl an Angeboten macht es deutlich, der IT-Markt sieht die Zukunft in Cloud-Services. Dienste aus der Cloud versprechen flexible Nutzung von IT-Ressourcen, ohne Vorabinvestitionen tätigen zu müssen. So passen sich sowohl die Leistung als auch die Kosten dynamisch an die individuellen Bedürfnisse der Kunden an. Allerdings ist die Nutzung solcher Dienste auch mit einer Reihe an Risiken wie zum Beispiel Lock-in, Preisprogression, Datenschutz usw. verbunden. Damit der Vertragsschluss nicht zum Bumerang wird, sind eine Reihe von Punkten zu berücksichtigen. Diskutieren Sie mit anderen Experten, welche Herausforderungen die Cloud-Nutzung mit sich bringt und wie Sie diese meistern können.

  • Leistungen aus der Cloud: wertschöpfend und sicher
  • Zwischen Service Konsument, Service Broker und Service Provider: Komplexe Vertragsbeziehungen verstehen und managen
  • Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser: Mess- und Kenngrößen zur nachhaltigen Steuerung

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Kennzahlenkatalog

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Jede Woche wird dort mindestens eine neue Kennzahl aus unterschiedlichen Bereichen (Finanzen, Prozesse, Personal, …) dargestellt und diskutiert.

Business Excellence Forum: Ein Himmel voller Wolken – Der sichere Weg in die Cloud

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Themen am 20.10.2016 in München:

Ein Himmel voller Wolken – Der sichere Weg in die Cloud

Eine wachsende Anzahl an Angeboten macht es deutlich, der IT-Markt sieht die Zukunft in Cloud-Services. Dienste aus der Cloud versprechen flexible Nutzung von IT-Ressourcen, ohne Vorabinvestitionen tätigen zu müssen. So passen sich sowohl die Leistung als auch die Kosten dynamisch an die individuellen Bedürfnisse der Kunden an. Allerdings ist die Nutzung solcher Dienste auch mit einer Reihe an Risiken wie zum Beispiel Lock-in, Preisprogression, Datenschutz usw. verbunden. Damit der Vertragsschluss nicht zum Bumerang wird, sind eine Reihe von Punkten zu berücksichtigen. Diskutieren Sie mit anderen Experten, welche Herausforderungen die Cloud-Nutzung mit sich bringt und wie Sie diese meistern können.

    Agenda:

    • Leistungen aus der Cloud: wertschöpfend und sicher
    • Zwischen Service Konsument, Service Broker und Service Provider: Komplexe Vertragsbeziehungen verstehen und managen
    • Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser: Mess- und Kenngrößen zur nachhaltigen Steuerung

    Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

     

    Termin:

    Donnerstag, 20.10.2016 um 16:00 Uhr

    Ort der Veranstaltung:

    Munich Workstyle

    Landwehrstr. 61

    80336 München

     

Business Excellence Forum: Servicevereinbarungen – Von der Pflicht zur Kür

Danke an die Teilnehmer des zweiten Business Excellence Forums 2016 am 14.04.2016 in München.

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und erläutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Plenum und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Servicevereinbarungen – Von der Pflicht zur Kür

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

Ein Servicekatalog und die einzelnen Servicevereinbarungen stellen eine wichtige Grundlage für die optimale Leistungserbringung dar. Mit ihrer Hilfe können sowohl der Leistungsem­pfänger als auch der Serviceprovider das benötigte Qualitätsmaß bestimmen und festhalten und dessen Einhaltung überprüfen. Damit ist die Servicevereinbarung ein wesentlicher Be­standteil jeder Optimierungsmaßnahme. Trotz ihrer wichtigen Funktion ist es immer wieder eine Herausforderung, eine Servicevereinbarung zu formulieren. Dabei geht es vor allem um die Fragestellung der konkreten Inhalte und deren Ausprägungen. Im Workshop wird die Frage diskutiert, welche Inhalte eine solche Vereinbarung mindestens haben muss und wie sich die Leistungen und Vereinbarungen in ihrer Gesamtheit sinnvoll kombinieren und verwalten lassen.

  • Servicekatalog und Servicevereinbarungen: Grundlage einer passenden Leistung
  • Vereinbarungsinhalte: Pflicht und Kür
  • Leistungserfassung: Kennzahlen und Messung
  • Leistung sichern: Qualitätsmanagement und Berichtswesen

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Servicevereinbarungen – Zwischen Werk- und Dienstleistung

Wertschöpfung

Die moderne Leistungserbringung und Produktion ist durch Arbeitsteilung geprägt. Dabei werden Aufgaben zusammengefasst und von spezialisierten Personen und Organisationsbereichen erbracht. So werden Fragen rund um das Personal in einer entsprechenden Abteilung gebündelt. Dort werden Personalbeschaffung, Personalentwicklung und natürlich auch Gehaltsabrechnung professionell abgewickelt. Gleiches gilt natürlich auch für IT-Leistungen. Von der Entwicklung neuer Applikationen bis hin zu deren Betrieb mit passendem Support werden die Services im Eigen- oder Fremdbetrieb dort organisiert. Aber nur wenn die Aktivitäten in der Kette richtig abgestimmt und die Verantwortlichkeiten passend verteilt sind, entsteht ein synergetisches und wertschöpfendes Gesamtgebilde. Die Basis für diese Abstimmung und Verteilung bilden interne und externe Servicevereinbarungen.

Servicevereinbarungen

Servicevereinbarungen regeln alle relevanten Sachverhalte, die bei der Serviceerbringung bzw. -nutzung von Bedeutung sind. Je nach Stellung der Parteien zueinander ist die Ausprägung der Vereinbarung eher formaler Vertragsnatur, etwa bei zwei rechtlich unabhängigen Gesellschaften, oder sie hat eher einen schwächeren, internen Vereinbarungscharakter. Allen Vereinbarungen gemein sind einige grundsätzliche Inhalte, wie der eigentliche Leistungsgegenstand, die Laufzeit und die beteiligten Parteien. Gerade bei externer Leistungserbringung kommen hierzu noch wichtige Themen wie die Preisgestaltung. Häufig wird die Servicevereinbarung in zwei Bereiche aufgespaltet. In einem Rahmenvertrag werden allgemeine Themen geregelt und in einem speziellen leistungsbezogenen Teil die konkrete Leistungsausgestaltung über Service Level.

Besonderheit von Servicevereinbarungen

So wie oben dargestellt entspricht eine Servicevereinbarung jedem anderen Vertrag. Trotzdem gibt es hier eine Besonderheit, die im eigentlichen Gegenstand der Leistung – oder besser des Leistungsversprechens – liegt. Grundsätzlich kann man zwei Arten von Verträgen unterscheiden: einen Werkvertrag, bei dem der Leistungserbringer ein abgeschlossenes Werk schuldet und einen Dienstvertrag, in dem eher ein Kompetenzniveau gefordert ist. Bei ersterem übernimmt der Auftragnehmer die Ergebnisverantwortung und bei zweiterem der Auftraggeber. Bei einer Servicevereinbarung wird aber weder ein abgeschlossenes Werk noch Leistung nach Zeit und Aufwand geliefert. Vielmehr gibt es hier ein allgemeines Leistungsversprechen, definierte Aufgaben in vorher festgelegter Zeit und Qualität zu erledigen. Nimmt man den Benutzersupport und die Störungsbeseitigung als Beispiel, so steht das Versprechen im Raum, auf Anfragen in definierter Zeit (Reaktions- und Lösungszeit) angemessen zu reagieren. Weder der Kunde noch der Anuftragnehmer wissen zu Beginn, wann welche Anfragen gestellt werden. Dementsprechend muss der Dienstleister vorhersehen, welche Vorsorgemaßnahmen angemessen sind. Ob diese Vorsorge auch ausreichend war, weiß man erst im Störungsfall. Wenn die Leistung dann nicht stimmt, ist das Kind in den Brunnen gefallen. Oft reicht es dann nicht mehr aus, die vertraglichen Droh- und Strafmittel auszuschöpfen. Vielmehr wären passende Vorsorgemaßnahmen angezeigt gewesen.

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Verträge richtig gestalten und Leben

Welche Methoden zu einer zufriedenstellenden Vertragserfüllung führen, hängt sehr stark von den konkreten Inhalten ab. Bei Serviceverträgen fallen dabei Schlagworte wie Verfügbarkeit, Sicherheit, Antwort- und Wiederherstellungszeit. Welche konkreten Inhalte und Methoden zum Erfolg führen, wird Inhalt weiterer Beiträge hier im Blog sein.

Wer gerne mit anderen Experten über das Thema diskutieren möchte, ist herzlich zum LINJAL Business Excellence Forum – Servicevereinbarungen am 14.04.2016 eingeladen.

Business Excellence Forum: Richtig Steuern mit einem speziellen Kennzahlenkatalog

Danke an die Teilnehmer des ersten Business Excellence Forums 2016 am 18.02.2016 in München.
Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services, deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und erläutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Plenum und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Richtig Steuern: Planung und Ergebniskontrolle mit einem speziellen Kennzahlenkatalog

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

Jetzt, zum Jahresanfang, wird die Grundlage für ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2016 gelegt. Der Workshop gibt praktische Hinweise zur Planung und Ergebniskontrolle. Dazu wird ein passender Kennzahlenkatalog und seine Verwendung vorgestellt.

  • Planung: Zwischen Vision und konkreten Zielen
  • Kennzahlenkatalog für Services: Ein Überblick
  • Praktischer Umgang mit dem Kennzahlenkatalog in Planung und Steuerung
  • Operativ steuern: Daten erfassen und Informationen verarbeiten

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Kennzahlenkatalog

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Kennzahlenblog
Jede Woche wird dort mindestens eine neue Kennzahl aus unterschiedlichen Bereichen (Finanzen, Prozesse, Personal, …) dargestellt und diskutiert.

Kennzahlenblog – Es geht los!

Kennzahlenblog – Die Kennzahlensteckbriefvorlage

Willkommen im Kennzahlenblog der LINJAL GmbH. Ziel ist es, eine Anlauf- und Diskussionsstelle für alle Kennzahleninteressierten zu bieten. Als Grundlage wird hier dazu wöchentlich mindestens eine Kennzahl aus dem Unternehmenskontext dargestellt und besprochen. Dabei werden Kennzahlen aus allen relevanten Bereichen, wie Finanzen, Projekte, Innovation, Vertrieb und viele mehr abgedeckt. Diese Beiträge richten sich an alle, die mit Kennzahlen zu tun haben, ob aus eigener Steuerungsverantwortung, als Betroffener oder einfach nur aus persönlichem Interesse, für alle sollte etwas dabei sein.

Dementsprechend breit wird das Spektrum der Themen rund um Kennzahlen sein. Natürlich sind Wünsche und Anregungen herzlich willkommen.

Damit die Kennzahlendarstellungen leicht zu lesen und untereinander vergleichbar sind, werden die Kennzahlen mit Hilfe eines einheitlichen Steckbriefs dargestellt:

Kennzahlensteckbriefvorlage:

Name
Name der Kennzahl (D/E)
z.B. Umsatzrendite
Bereich
Bereich aus dem die Kennzahl kommt
z.B. Finanzen
Typ
Typ der Kennzahl
z.B. Verhältniszahl, Trendzahl
Beschreibung
Kurze Beschreibung der Kennzahl mit Anwendungshinweisen.
Formel
Berechnung der Kennzahl
Häufigkeit
Sinnvolle Periodizität
Wie häufig soll oder kann man die Kennzahl anwenden z.B. monatlich
Abgrenzung
Abgrenzung zu anderen oder ähnlichen Kennzahlen
Varianten
Variationen der Kennzahl
z.B. durch die Einbeziehung unterschiedlicher Bezugsgrößen (z.B. bezogen auf Niederlassung, Produkt)
Beispiel
Beispielhafte Berechnung der Kennzahl
Typische Werte
Welche Werte kann man erwarten
Anwendung
Beispiele für die Anwenung der Kennzahl unterschieden nach fachlich/inhaltlicher und organisationsbezogener Anwendung.
Fachlich
z.B. Bewertung der Marktstellung
Organisatorisch
z.B. Finanzabteilung

Steuerung durch Kennzahlen – keine Frage der Reife

Steuerung und Kennzahlen

Die Steuerung eines Unternehmens benötigt Ziele und passende Kennzahlen. Trotzdem gibt es immer wieder Zweifel, ob die Reife der Organisation ausreicht, bestimmte Kennzahlen und Kennzahlensysteme einzusetzen. Dies wirft die interessante Frage auf, welchen Reifegrad ein Unternehmen haben muss, damit der Einsatz von Kennzahlen sinnvoll und wirksam ist. Und wie immer bei solchen Überlegungen erzeugt eine Fragestellung sofort die nächste. Was ist denn überhaupt Reife? Wie misst man den Reifegrad? Wie lässt sich die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen bestimmen? Wann ist eine Kennzahl wirksam und wie bestimmt man ihren Mehrwert?

Reife und Reifegrade

Allgemein und akademisch ist die Reife die Vollendung eines körperlichen oder geistigen Wachstumsprozesses. Damit ist auf der einen Seite ein gewisser Erfahrungsschatz verbunden und auf der anderen Seite ein angemessener Umgang mit dieser Erfahrung in Bezug auf bekannte und vor allem neue Situationen.

Da die Reife nichts Absolutes ist, versucht man, sie in Reifegrade zu unterteilen. In den letzten Jahren hat sich eine Vielzahl an Reifegradmodellen entwickelt. Nahezu jedes Beratungsunternehmen und auch viele andere Unternehmen haben ihre eigene Adaption für ein solches Modell und seine Anwendung entwickelt.

In der Regel beziehen sich die verwendeten Reifegrade auf die Qualität von Prozessen. Wichtige Vertreter sind hier Capability Maturity Model Integration (CMMI) oder auch SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination oder ISO/IEC 15504). Mit Hilfe dieser Modelle wird erfasst, inwieweit Prozesse definiert sind und in welchen Umfang diese Prozesse angewandt werden. Fast alle diese Modelle unterscheiden Reifegrade in fünf Stufen. In der höchsten Reifegradstufe werden die Prozesse nicht nur gelebt, sondern sind auch selbstoptimierend.

 

Prozessreifegrade

 

Ein anderes Modell der Reifegrade kommt aus der Führungslehre. In ihrem Modell von 1977 haben Paul Hersey und Ken Blanchard den Reifegrad über eine Kombination von Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) bestimmt. Hier wird der höchste Grad erreicht, wenn der Mitarbeiter sowohl fähig als auch willig ist. Gerade bei der Definition von Zielvereinbarungen (MbO, Management by Objective) spielt diese Art der Einteilung eine große Rolle. Ist der Mitarbeiter nämlich schon motiviert, so braucht es nicht zusätzliche Anreize, die eine weitere Motivation darstellen.

In diesem Beitrag soll die im Prozessmanagement übliche Reifegraddefinition verwendet werden.

Reife und Kennzahlen

Zur Erinnerung die einzelnen Reifegrade und ihre Bedeutung:

  • Reifegrad 5: Optimised
    Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess existiert und wird angewendet
  • Reifegrad 4: Managed
    Es existieren spezielle Kennzahlen, mit denen die Performance und die Qualität gesteuert werden
  • Reifegrad 3: Defined
    Der Prozess ist definiert
  • Reifegrad 2: Repeatable
    Die Durchführung von Aktivitäten folgt einem minimalen Standard und liefert eine gewisse Planbarkeit und Ergebnisqualität
  • Reifegrad 1: Initial
    In der Regel kein Prozessmanagement

Stufe 5 hat demnach also schon ein vollständiges System mit kontinuierlicher Verbesserung, also der Nachverfolgung von Abweichungen etabliert. Das dazu notwendige Kenngrößensystem wurde in der Stufe 4 definiert. Stufe 3 legt den Prozess mit seinen wichtigsten Inhalten fest (Aktivitätsabfolge, Input, Output, Rollen und Ressourcen). Automatisch sind damit auch einfache Basisgrößen zur Performanz und Qualitätssteuerung bestimmt. Ein Unternehmen in der Reifestufe 2 kennt zumindest einige standardisierte Arbeitsabläufe, die in ihrer Art und in ihrem Umfang gut erfassbar sind. Aber selbst Unternehmen in der Stufe 1, in der noch kein Prozessmanagement existiert, müssen die zu erwartende Ergebnisqualität kennen und, im Sinne des Kunden, auch erfassen.

Dementsprechend werden in jeder Stufe Kennzahlen benötigt. Über die Stufen hinweg verändern sich jedoch die Einsatzmöglichkeiten. Geht es am Anfang noch um Einzelqualitäten und –aufwände für die zu produzierenden Ergebnisse so werden in den höheren Stufen eher die eingesetzten Produktionsmittel und –mechanismen überwacht und optimiert.

Die Frage, welche Reife notwendig ist, um mit Kennzahlen zu arbeiten, ist leicht ableitbar. Jede Stufe hat ihre eigenen und es gibt keine Untergrenze, ab der mit Kennzahlen gearbeitet werden kann. Alleine die Überlegung, welcher Reifegrad notwendig ist, stellt ja schon eine Beschäftigung mit Kennzahlen dar.

Allerdings kann es sein, dass grundlegende Voraussetzungen fehlen, um sich mit bestimmten Kenngrößen auseinanderzusetzen. Diese können in den Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter liegen, da diese häufig ungeübt im Umgang mit Kennzahlen sind. Dies kann auch darin begründet sein, dass bestimmte Basiszahlen fehlen oder es zu teuer ist, diese Größen zu erheben. Hierfür ist unter Umständen auch eine Anpassung der Arbeitsweise und der Prozesse notwendig. Und nicht zuletzt können technologische Voraussetzungen fehlen, um die konkreten Kennzahlen zu verwalten.

Trotzdem kann und muss unabhängig von der Reife einer Organisation jede Kennzahl und jedes Kennzahlensystem in Betracht gezogen werden. Wichtig ist dann nur, den Mehrwert zu bestimmen, der sich aus der Steuerung mit Hilfe dieser Zahlen ergibt und welche Aufwände und Kosten bei der Einführung entstehen. Ist die Abwägung positiv, dann sollte man sich auf den Weg machen, die Kennzahl einzuführen. Bei einem negativen Ergebnis gilt es, grundsätzlich den Einsatz von Kennzahlen attraktiver zu machen. Hier kann sicher ein richtiges Modell oder auch eine passende Technologie zum Einsatz kommen.

Wie sich die Wirtschaftlichkeit von Kennzahlen bestimmen lässt und welche Mittel zur Reduktion der Einsatzschwelle führen, wird in einem der nächsten Beiträge dargestellt.

Prozessoptimierung: Ein Ziel braucht der Weg

Verbesserung durch Prozessoptimierung?

Prozesse werden zur effizienten Erledigung wiederkehrender Tätigkeiten eingesetzt. Gerade bei der Erbringung von Serviceleistungen spielen sie eine große Rolle. Hier sind die Service Management Prozesse nach ITIL ja in aller Munde. Aber auch im Vertrieb, im Kunden- und Lieferantenmanagement oder auch bei Finanzthemen finden Prozesse eine sinnvolle Anwendung. Und selbst Bereiche, die sich als sehr projektlastig bezeichnen, können von der strukturierten Wiederholung gleichartiger Aufgaben profitieren. Es ist aus diesem Grund auch naheliegend, dass Prozesse auch Gegenstand einer ganzen Reihe an Optimierungsmaßnahmen sind. Der Begriff Prozessoptimierung ist aber bei den wenigsten positiv belegt. Dies ist sehr erstaunlich, da ja Berater und Führungskräfte fast schon gebetsmühlenartig eine entsprechende Verbesserung fordern. Dann müsste es doch auch gute Beispiele geben. Die gibt es auch! Aber warum haben wir trotzdem ein so schlechtes Bild von der Prozessoptimierung?

Kein Weg ohne Ziele

Wie alle Optimierungen hakt auch die Prozessverbesserung an ungenügend definierten Zielen. Allzu häufig ist handelnden Personen völlig unklar, was das konkrete Optimierungsziel sein soll. Allgemein hört man hier die Begriffe schneller, besser und günstiger. Das ist in sich erst mal nicht ganz falsch, erreicht aber nicht die Genauigkeit und Tiefe, die bei Zielen von Nöten sind. Es sei hier nicht auf dem SMART-Begriff herumgeritten (dazu gibt es im Netz vielfältige Darstellungen und Erklärungen), vielmehr soll diskutiert werden, wie vor dem konkreten Prozesshintergrund ein solches Ziel oder vielleicht besser Zielsystem aussieht. Interessanterweise lassen sich solche Ziele direkt aus einem abstrakten Prozessmodell ableiten und sind somit unabhängig von der konkreten Prozessausgestaltung.

Zielgrößen

Ein Prozess – als kurze Erinnerung – ist eine Folge von Aktivitäten mit definiertem Input und Output.

Prozesse

 

Aus dem Prozess heraus können damit nur das Ergebnis und die Ergebnisqualität, die Durchlaufzeit und der Ressourceneinsatz pro Durchlauf beeinflusst werden. Somit stehen auch die möglichen Zielgrößen für eine Prozessoptimierung fest:

  • Reduktion des Ressourceneinsatzes
  • Erhöhung der Ergebnisqualität
  • Verringerung der Durchlaufzeit

Gerne wird bei der Kostenoptimierung auch die Reduktion der Anzahl an Prozessdurchläufen genannt. Dies ist jedoch aus Sicht des Prozesses gar nicht steuerbar. Nimmt man einen Produktionsprozess in der Automobilindustrie, so kann auch nicht aus der Fertigung heraus die Anzahl der zu erstellenden Türen einfach reduziert werden. Diese ergibt sich aus Art und Anzahl der bestellten Autos. Auch bei nicht produktiven Prozessen kann der Prozess selbst die Menge nicht anpassen. Nehmen wir einen klassischen Störungsbearbeitungsprozess, so sind die Incidents nun mal abzuarbeiten. Für mehr Robustheit und weniger Fehler muss an anderer Stelle gesorgt werden. Gerne verliert man bei der Optimierung genau diesen Fokus, so dass zwar Ideen entwickelt werden, aber die Kompetenzen nicht mehr ausreichen, die Umsetzung voran zu treiben.

Genauso verhält es sich mit der Ergebnisqualität. Ein – zugegeben abgedroschener – Spruch aus dem Qualitätsmanagement sagt: „Es gibt nur eine Qualität: die geforderte!“. Die geforderte Qualität wird aber nicht vom Prozess selbst determiniert, sondern vom Folgeprozess oder vom übergreifenden System vorgegeben. Damit kann im Rahmen einer Optimierung auch nur der Anteil der Prozessdurchläufe, die das geforderte Niveau weder über- noch unterschritten ist, maximiert werden (das ist der Kernansatz bei SixSigma).

Ceteris Paribus

Eine weitere Herausforderung bei der Optimierung ist es, der Neigung, alles gleichzeitig erreichen zu wollen, nicht nachzugeben. Man ist immer allzu leicht gewillt, das Beste für die niedrigsten Kosten haben zu wollen. Zwei oder gar mehr unabhängige Größen sind aber nicht gleichzeitig erreichbar.

Hier holt den Optimierenden häufig ein Defizit ein, das gar nicht so sehr ihr oder ihm zuzusprechen ist: Fehlende Anforderungen aus den Um- und Folgesystemen. Damit wird gerade in den Bereichen Ergebnisqualität und Durchlaufzeit im „Best Effort“ Stil gearbeitet. Fehlende Kenngrößen stellen dann noch nicht mal einen empirisch ermittelten Absprungpunkt dar. Gerne findet man solche Situationen bei hausinternen Dienstleistern, die nach besten Wissen und Gewissen ihre Services erbringen. In diesen Fällen scheuen sich häufig sowohl Erbringer als auch Abnehmer, nachhaltig ein Leistungsniveau, etwa Bereitstellungszeit für einen Server oder die Lösungszeit für eine Störung, festzulegen. Dies hat dann auch konsequenterweise zur Folge, dass keine der relevanten Kenngrößen erfasst wird. Damit befindet sich die Optimierung im Hinblick auf die Ziele, die Rahmenbedingungen und die Auswirkungen von Veränderungen freischwebend im Raum.

Optimieren, aber richtig

Damit sind alle Punkte genannt, die bei einer erfolgreichen Prozessoptimierung berücksichtigt werden müssen. So verschwindet der Tinnitus:

  1. Auf den Handlungsrahmen (Prozess) fokussieren
  2. Konkrete Ziele benennen
  3. Messgrößen festlegen und initial bestimmen
  4. Maßnahmen festlegen und Umsetzen
  5. Stetige Kontrolle und Nachjustierung

 

Dieser Betrag soll nochmal dabei helfen, den Rahmen für eine Optimierung aufzuspannen. In den nächsten Beiträgen werden einige konkrete Zielgrößen aus den Prozessen genannt und genauer beschrieben.

Kennzahlen und Kennzahlensteckbrief

Kennzahlen und Steuerung

Kennzahlen sind die Treiber des Fortschritts und der Verbesserung.
Sie liefern Informationen zum Zustand eines oder mehrerer Systeme. Ohne sie ist es unmöglich, einen Zustand und Veränderungen objektiv darzustellen. Nur mit ihrer Hilfe lassen sich also Verbesserungspotentiale identifizieren und die Wirksamkeit von Maßnahmen nachweisen oder deren Unwirksamkeit schnell aufzeigen, soweit erforderlich.

keyto.panel

Management Dashboard

Steuerung sind diejenigen Maßnahmen, die notwendig sind, um ein definiertes Ziel zu erreichen (was im akademisch-kybernetischen Kontext nur fast richtig ist, im praktischen Umfeld aber zutrifft). Um das Ziel zu beschreiben und festzustellen, ob es erreicht wurde, sind Kenngrößen, die Kennzahlen notwendig. Damit sind Kennzahlen eine unabdingbare Voraussetzung für eine wirksame Steuerung.

Kennzahlen im Alltag

Der oben beschriebene Begriff der Kennzahl klingt sehr abstrakt, ist aber aus unserem Alltag nicht mehr weg zu denken. So kauft man beispielsweise ein neues Auto wegen Aussehen, Platzangebot, Verbrauch und sicher nicht zuletzt wegen der Beschleunigungswerte. Fährt man mit dem neu erworbenen Fahrzeug, so muss man sich in der Regel an ein Tempolimit halten und dieses, zumindest wenn man den Führerschein länger behalten will, auch einhalten. Damit das passgenau gelingt (also Limit plus 20, damit man nicht in die Punkteränge kommt), gleicht man die Vorgabegeschwindigkeit mehr oder weniger stetig mit dem Zielwert ab. An der Tankstelle kann man überprüfen, ob die Maßnahmen für den Spritverbrauch, schnell hochbeschleunigen und spät bremsen, auch ihre Wirkung zeigen.

Natürlich gibt es solche Kennzahlen auch im Unternehmensumfeld, nur dass sie im Allgemeinen nicht so leicht zu erfassen sind wie beim Autokauf. Gewinne, Umsätze, Kosten, Kundenreaktionen, Mengen und Qualifikation, Durchsatz von Prozessen oder die “Drop-Rate” von Call Centern, überall finden sich Kennzahlen. Doch wie beschreibt man eine Kennzahl und wie geht man mit ihr um? Hier kommt der Kennzahlensteckbrief ins Spiel.

Kennzahlensteckbrief

Was gehört nun in einen Kennzahlensteckbrief. Die Antwort ist genauso einfach wie flach: alles was nötig ist!

In der Regel ist erst einmal die Größe, also die Kennzahl selbst, wichtig. Hierzu gehören beispielsweise Namen, kurze Beschreibung und natürlich die Einheit. Dabei ist zu berücksichtigen, was mit der Kennzahl erreicht werden soll. Entsprechend sind Zielgrößen und Maßnahmen bei Abweichungen hilfreich. Häufig werden Kennzahlen in verschiedenen Projekt- und Reifestufen unterschiedlich bewertet und ziehen dementsprechend andere Maßnahmen und Konsequenzen nach sich. Auch diese Veränderung sollte sich im Steckbrief wieder finden.

Kennzahlenkatalog

Alle Kennzahlen rund um einen steuerungsrelevanten Sachverhalt lassen sich in einem Kennzahlenkatalog zusammenfassen. In der Zukunft werden in diesem Blog konkrete Kennzahlen aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen dargestellt. Wünsche, Ideen und Anregungen für die konkrete Ausprägung sind sehr willkommen.

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