Business Excellence Forum: Servicekatalog und Reporting – Grundpfeiler der Steuerung

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Themen in München:

Servicekatalog und Reporting – Grundpfeiler der Steuerung

Die Erbringung von Serviceleistungen ist durch hohe Komplexität und erheblichen Qualitäts- und Kostendruck geprägt. Dazu müssen moderne Technologien und umfangreiche Prozess-frameworks wertschöpfend eingesetzt und synergetisch genutzt werden, wobei schnell der Überblick verloren gehen kann. Eine wesentliche Grundlage zur Steuerung ist ein definiertes Serviceportfolio mit zugehörigen Servicekatalog und -vereinbarungen. Die darüber definier-ten Kenngrößen müssen nachhaltig überwacht und gesteuert werden. Dazu werden unter-schiedliche Reports und Dashboards eingesetzt. So erhalten die Servicebeteiligten, vom Kun-den bis zum Operating, genau die Informationen, die für passgenaue Services benötigt wer-den. Diskutieren Sie mit anderen Experten, wie ein Servicekatalog und das passende Report-ing bei der Bewältigung dieser Herausforderung helfen können.

Agenda:

      • Serviceziele – Serviceportfolio und Servicekatalog als Grundlage der Steuerung
      • Kennzahlenkatalog – Services und Prozesse im Griff
      • Reports und Dashboards – Bedarfsgerechte Informationsbereitstellung

Kennzahl für prozess- und serviceorientierte Auslastung: Service Activity Friction

Aufgaben und Service Activities

Die Service- und Prozessorientierung moderner Unternehmen erleichtert die Steuerung einzelner Leistungen sehr. Werkzeuge und Softwarelösungen helfen dabei, die Aufgaben zu erfassen und über ihren gesamten Lebenszyklus zu verwalten. Damit werden die zugehörigen Serviceaktivitäten (Service Activities), die zur Abarbeitung von Aufträgen notwendig sind, nachhaltig überwacht. Das gleiche gilt für Serviceaktivitäten, die sich aus Prozessen wie beispielsweise dem Request Fullfillment, dem Change oder dem Incident Management ergeben. Die eingesetzten Werkzeuge liefern dabei eine gute Datenbasis für die Steuerung und Optimierung.

Auslastungssteuerung

Ziel dieser Optimierung ist, neben der allgemeinen Prozessverbesserung, eine optimale Ressourcenausnutzung. Diese soll das richtige Maß zwischen Vorsorge und den mit dem Vorhalten von Kapazitäten verbundenen Kosten herstellen. Dieses Ziel ist mit einfachen statistischen Methoden erreichbar. Das gilt zumindest, wenn die Aufgabe isoliert betrachtet wird. Ist also eine Stelle oder ein Bereich nur mit einem Thema beschäftigt, so können die Verteilung von Aufwand und Häufigkeit der Aktivitäten einfach gemessen und in die Zukunft projiziert werden. Zusammen mit der gewählten Risikostrategie ergibt sich daraus das Maß der vorzuhaltenden Ressourcen.

 

Service Activity Friction

 

Herausforderung Matrixorganisation

So einfach ist es in modernen Unternehmen aber selten. In der Regel haben alle Mitarbeiter und natürlich auch die Bereiche, zu denen sie gehören, eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben. Neben den Linienaufgaben unterliegen sie häufig auch den Anforderungen, die sich aus Prozessen ergeben. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen werden dabei dynamisch den einzelnen Themen zugeordnet. Dementsprechend sind bei der Ressourcenplanung alle Obliegenheiten im Bereich zu berücksichtigen. Betrachtet man bei der Optimierung und bei der Auslastungssteuerung nur die einzelne Service Activity, so erhält man ein unvollständiges Bild für das Zusammenspiel aus Ressourcen und Abarbeitungsvermögen. Trotzdem ist es interessant, eine isolierte Kenngröße zu haben, die auch im komplexen Umfeld einer Matrixorganisation aussagefähig bleibt. Dazu kommt, dass diese Kenngröße auch organisationsübergreifend vergleichbar sein soll. Idealerweise schafft es die Kennzahl, auch Bereiche mit unterschiedlichen Kapazitäten und Mengenmodellen gegenüber zu stellen.

Anleihe aus der Arbeitsmarktforschung: Friktion

Eine Kenngröße, die die notwendigen Anforderungen erfüllt, ist die Activity Friction. Diese Kennzahl bedient sich der Erfahrung der Arbeitsmarktforschung. Dort unterscheidet man konjunkturelle, strukturelle und friktionelle Arbeitslosigkeit. Bei der konjunkturellen Arbeitslosigkeit existieren nicht genügend Stellen, um alle Arbeitssuchenden zu befriedigen. Eine strukturelle Arbeitslosigkeit ist anzutreffen, wenn zwar genügend Stellen für die Arbeitssuchende vorhanden sind, aber die geforderten und angebotenen Kompetenzen nicht übereinstimmen. Die friktionelle Arbeitslosigkeit ergibt sich aus den zeitlichen Verschiebungen, die beim erstmaligen Antreten einer Stelle nach der Ausbildung oder dem Studium vergeht oder die für den Wechsel von einem Arbeitgeber zum nächsten benötigt wird. Damit ist die friktionelle Arbeitslosigkeit die niedrigste Quote, die in einer perfekten Umgebung, bei der genügend offene Stellen jeweils genau passenden Bewerbern gegenüberstehen, zu erreichen ist. Nutzt man einfache Analogien, so ist dieses Modell auch auf Service Activities anwendbar. Die offenen Stellen werden durch die jeweiligen Aufträge, zum Beispiel Tickets, ersetzt. Die freien Ressourcen der Mitarbeiter der Bereiche treten an die Stelle der Arbeitssuchenden und die Friktion wird über den Zeitbedarf bei der Zuordnung und Erledigung der Aufgabe abgebildet.

Service Activity Friction

Die Service Activity Friction stellt also ein Maß für die durchschnittlich noch nicht begonnenen oder gerade in der Ababeitung befindlichen Serviceaktivitäten dar. In einer passenden Ressourcenvorsorge ist diese Größe nicht null, da immer ein gewisser Arbeitsvorrat vorhanden ist, der aber für seine Abarbeitung nur solange benötigt, dass keine Servicevereinbarungen gebrochen werden. Da es hier, ähnlich wie in der Arbeitsmarktforschung, nicht um die Betrachtung einzelner Zeitpunkte geht, sondern vielmehr um ein Maß für die in einem Zeitraum offenen Aufgaben, kommen über einen Zeitraum von mehren Tagen oder Wochen erfasste Größen zum Einsatz. Bewährt hat sich hier ein Monats- und ein Dreimonatswert. Die Friktion ist eine Verhältniszahl aus den im betrachteteten Zeitabschnitt abgeschlossenen und den gestarteten Aktivitäten. Dabei werden nur diejenigen abgeschlossenen Aktivitäten betrachtet, die auch im relevanten Zeitraum geöffnet wurden. Die so ermittelten Werte sind einfach zwischen unterschiedlichen Bereichen vergleichbar und zwar unabhängig davon , ob der jeweilige Bereich viele oder wenige Einzelaktivitäten oder Services abarbeitet. Somit stellt diese Kennzahl eine organisationsübergreifende Mess- und Vergleichsgröße dar.

Auswertung der Service Activity Friction

Die Service Activity Friction kann für zwei wesentliche Auswertungen verwendet werden. Zum einen kann mit ihr organisationsübergreifend eine Referenz gleichzeitig offener Aufträge bestimmt werden. Setzt man die Friktion mit dem Ressourcenverlauf, also der allgemeinen Mitarbeiterbasis mit Sondertätigkeiten, Urlaub und Krankheit, ins Verhältnis, so lässt sich mit ihr der für den Arbeitsvorrat zu erwartende Verlauf vorhersagen. Nutzt man die Friktion nicht direkt, sondern setzt die offenen Aufträge mit den Ressourcen mit Hilfe einer Beveridge-Kurve in Beziehung, so lassen sich strukturelle Aussagen über die Gründe für die offenen Aufträge machen. Die Beveridge-Kurve wird deshalb in einem der nächsten Beiträge näher betrachtet.

Kennzahlen und Kennzahlensteckbrief

Kennzahlen und Steuerung

Kennzahlen sind die Treiber des Fortschritts und der Verbesserung.
Sie liefern Informationen zum Zustand eines oder mehrerer Systeme. Ohne sie ist es unmöglich, einen Zustand und Veränderungen objektiv darzustellen. Nur mit ihrer Hilfe lassen sich also Verbesserungspotentiale identifizieren und die Wirksamkeit von Maßnahmen nachweisen oder deren Unwirksamkeit schnell aufzeigen, soweit erforderlich.

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Management Dashboard

Steuerung sind diejenigen Maßnahmen, die notwendig sind, um ein definiertes Ziel zu erreichen (was im akademisch-kybernetischen Kontext nur fast richtig ist, im praktischen Umfeld aber zutrifft). Um das Ziel zu beschreiben und festzustellen, ob es erreicht wurde, sind Kenngrößen, die Kennzahlen notwendig. Damit sind Kennzahlen eine unabdingbare Voraussetzung für eine wirksame Steuerung.

Kennzahlen im Alltag

Der oben beschriebene Begriff der Kennzahl klingt sehr abstrakt, ist aber aus unserem Alltag nicht mehr weg zu denken. So kauft man beispielsweise ein neues Auto wegen Aussehen, Platzangebot, Verbrauch und sicher nicht zuletzt wegen der Beschleunigungswerte. Fährt man mit dem neu erworbenen Fahrzeug, so muss man sich in der Regel an ein Tempolimit halten und dieses, zumindest wenn man den Führerschein länger behalten will, auch einhalten. Damit das passgenau gelingt (also Limit plus 20, damit man nicht in die Punkteränge kommt), gleicht man die Vorgabegeschwindigkeit mehr oder weniger stetig mit dem Zielwert ab. An der Tankstelle kann man überprüfen, ob die Maßnahmen für den Spritverbrauch, schnell hochbeschleunigen und spät bremsen, auch ihre Wirkung zeigen.

Natürlich gibt es solche Kennzahlen auch im Unternehmensumfeld, nur dass sie im Allgemeinen nicht so leicht zu erfassen sind wie beim Autokauf. Gewinne, Umsätze, Kosten, Kundenreaktionen, Mengen und Qualifikation, Durchsatz von Prozessen oder die “Drop-Rate” von Call Centern, überall finden sich Kennzahlen. Doch wie beschreibt man eine Kennzahl und wie geht man mit ihr um? Hier kommt der Kennzahlensteckbrief ins Spiel.

Kennzahlensteckbrief

Was gehört nun in einen Kennzahlensteckbrief. Die Antwort ist genauso einfach wie flach: alles was nötig ist!

In der Regel ist erst einmal die Größe, also die Kennzahl selbst, wichtig. Hierzu gehören beispielsweise Namen, kurze Beschreibung und natürlich die Einheit. Dabei ist zu berücksichtigen, was mit der Kennzahl erreicht werden soll. Entsprechend sind Zielgrößen und Maßnahmen bei Abweichungen hilfreich. Häufig werden Kennzahlen in verschiedenen Projekt- und Reifestufen unterschiedlich bewertet und ziehen dementsprechend andere Maßnahmen und Konsequenzen nach sich. Auch diese Veränderung sollte sich im Steckbrief wieder finden.

Kennzahlenkatalog

Alle Kennzahlen rund um einen steuerungsrelevanten Sachverhalt lassen sich in einem Kennzahlenkatalog zusammenfassen. In der Zukunft werden in diesem Blog konkrete Kennzahlen aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen dargestellt. Wünsche, Ideen und Anregungen für die konkrete Ausprägung sind sehr willkommen.

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