Business Excellence Forum: Ein Himmel voller Wolken

Danke an die Teilnehmer des vierten Business Excellence Forums 2016 am 20.10.2016 in München.

Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services und deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und er­läutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Ple­num und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle, die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Ein Himmel voller Wolken – Der sichere Weg in die Cloud

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

Eine wachsende Anzahl an Angeboten macht es deutlich, der IT-Markt sieht die Zukunft in Cloud-Services. Dienste aus der Cloud versprechen flexible Nutzung von IT-Ressourcen, ohne Vorabinvestitionen tätigen zu müssen. So passen sich sowohl die Leistung als auch die Kosten dynamisch an die individuellen Bedürfnisse der Kunden an. Allerdings ist die Nutzung solcher Dienste auch mit einer Reihe an Risiken wie zum Beispiel Lock-in, Preisprogression, Datenschutz usw. verbunden. Damit der Vertragsschluss nicht zum Bumerang wird, sind eine Reihe von Punkten zu berücksichtigen. Diskutieren Sie mit anderen Experten, welche Herausforderungen die Cloud-Nutzung mit sich bringt und wie Sie diese meistern können.

  • Leistungen aus der Cloud: wertschöpfend und sicher
  • Zwischen Service Konsument, Service Broker und Service Provider: Komplexe Vertragsbeziehungen verstehen und managen
  • Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser: Mess- und Kenngrößen zur nachhaltigen Steuerung

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Kennzahlenkatalog

Besuchen Sie auch unseren neuen Blogbereich zum Thema Kennzahlen:

Kennzahlenblog
Jede Woche wird dort mindestens eine neue Kennzahl aus unterschiedlichen Bereichen (Finanzen, Prozesse, Personal, …) dargestellt und diskutiert.

Start ins neue Jahr – aber mit Plan

Start ins neue Jahr

Das neue Jahr 2016 hat gerade begonnen. Kaum jemand startet nicht mit neuen Plänen in das kommende Jahr. Das gilt nicht nur für Privatpersonen, sondern auch für Unternehmen. Vermutlich schon letztes Jahr sind dazu Budgets eingestellt worden und Finanz-, Personal. und Ressourcenplanungen erstellt worden. Im Idealfall handelt es sich bei dieser Planung nicht um eine einfache Fortschreibung der Erfahrungen und Kenngrößen der letzten Jahre, sondern bezieht die Unternehmensvision und die notwendigen Schritte dorthin mit ein. Dass eine simple Extrapolation der Vergangenheit zu keinem Fortschritt führt, dürfte jedem klar sein. Eher das Gegenteil ist der Fall: Budgets werden noch schnell verbraucht, damit auch nächstes Jahr wieder ein entsprechendes Volumen zur Verfügung steht.

Basis für die Planung

Aber selbst wenn eine vernünftige Planung auf Basis von Visionen und langfristigen Zielen oder aber auch im Hinblick auf aktuelle Herausforderungen erstellt werden soll, so bleiben die Ergebnisse der Planung mangels ausreichend detaillierter Grundlagen und Zahlenmaterialen häufig recht ungenau. Auf dieser Basis werden dann weitere Schritte, wie etwa die Vereinbarung individueller Ziele, unternommen. So ist es also wenig verwunderlich, wenn auf diesem Weg keine elementare Weiterentwicklung eines Unternehmens satt findet. Entweder werden die Ziele nicht erreicht oder die Ziele waren so einfach und ohne Herausforderung formuliert, dass die Zielerreichung keinen elementaren Mehrwert darstellt.

Grundlage einer guten Jahresplanung

Wie oben schon angesprochen, braucht eine nachhaltige und mehrwertige Jahresplanung vor allem konkrete Ziele. Diese Ziele ergeben sich entweder aus der grundsätzlichen Vision eines Unternehmens, also beispielsweise die Etablierung neuer Produkte, das Adressieren neuer Märkte oder das Erreichen von bestimmten Marktanteilen oder aus aktuellen Herausforderungen, wie Gesetzesänderungen, Innovationspotentialen oder notwendigen Verbesserungen und Einsparungen. Die so identifizierten Ziele werden idealerweise ergänzt durch solides Zahlenmaterial über den jeweiligen Gegenstand. Gerade bei der Umsetzung von Einsparungs- und Verbesserungsmaßnahmen ist es notwendig, die Absprungbasis zu kennen. Nur so ist es möglich, die tatsächliche Veränderung zu bestimmen und zu bewerten, ob die Umsetzung zu einer Verbesserung oder leider zu einer Verschlechterung geführt hat. Ein solches Basiszahlenmaterial ist auch notwendig, um eine valide und belastbare Planung zu erstellen. Ohne eine solche Basis fällt es schwer, die zur Umsetzung benötigten Maßnahmen zu benennen und die zugehörigen Anforderungen an Budget, Ressourcen, Budget, Personal und Kompetenzen zu bestimmen.

Umsetzung der Planung

Die Umsetzung der so geplanten Maßnahmen sollte natürlich möglichst auf Basis der identifizierten Maßnahmen und Schritte erfolgen. Dabei ist es immer eine gute Idee, sich nicht sklavisch an die Vorgaben zu halten, sondern eine sinnvolle Einschätzung des Zielerreichungsgrades und der gegenüber der Planung tatsächlich benötigten Ressourcen vorzunehmen. Im Sinne einer Kosten-Nutzen-Bewertung werden dann die nächsten Schritte festgelegt. So wird auch in der Umsetzung, die in der Regel ja doch projekthafter ist, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit den Schritten Plan – Do – Check –Act gelebt, der eine gute Umsetzung sichert.

Messen, Auswerten und Berichten

Die Maßnahmen und zielrelevanten Daten sollten regelmäßig gemessen und ausgewertet werden. Da sie auch Grundlage für die Planung sind, bei der man gegebenenfalls noch gar nicht weiß, welche Kennzahlen konkret benötigt werden, ist es sinnvoll, ein flexibles System für die Erfassung und Auswertung der Daten zu etablieren. Ein solches System umfasst alle Unternehmensbereiche vom Vertrieb über die Leistungserbringung bzw. Produktion bis hin zur Finanzverwaltung und den gesamten Lebenszyklus der Produktidee bis hin zur Einstellung der Leistungen. Um das vollständig modellieren zu können, benötigt man ein entsprechendes Unternehmens- und Lebenszyklusmodell, das alle relevanten Aktivitäten und Kostenfaktoren umfasst. Darüber hinaus kann ein passendes technisches System die Nutzbarkeit der Daten durch flexible Auswertbarkeit und Bereitstellung erhöhen.

Richtige Basiszahlen und Kennzahlen

Welche Basisdaten und Kennzahlen stellen jetzt die richtige Grundlage für Planung und Steuerung dar? Dies leitet sich auf der einen Seite von den Zielen und den Notwendigkeiten der Steuerung ab und auf der anderen Seite von Möglichkeiten der Daten- und Informationserhebung. Natürlich muss nicht jede Kennzahl neu abgeleitet werden. Vielmehr gibt es schon eine große Anzahl an Vorlagen. Wie bereits im Abschnitt vorher erwähnt, kann hierzu ein übergreifendes Lebenszyklus- und Unternehmensmodell verwendet werden. In allen Unternehmensbereichen gibt es eine ganze Anzahl von bekannten und weniger bekannten Kenngrößen. So gibt es neben den allseits bekannten Finanzkennzahlen wie beispielsweise EBIT oder Umsatzrendite natürlich auch passende Größen in allen anderen Aufgabengebieten, wie Innovationsmanagement, Vertrieb, Personal und Informationstechnologie.
Um Interessierten bei der Auswahl der richtigen Daten und Kennzahlen eine Handreichung zu geben, wird es hier im Blog eine Themenreihe Kennzahlen geben. Darin werden einzelne Kennzahlen aus allen Bereichen dargestellt. Neben der Berechnungsformel werden darin Sinn und Nutzen der Kennzahl in unterschiedlichen Situationen und für unterschiedliche Informationsbedarfsträger von der Fachverantwortung bis hin zur Geschäftsführung dargestellt.

Business Excellence Forum: Cloud Management

Danke an die Teilnehmer des ersten Business Excellence Forums am 22.10.2015 in München.
Das kostenlose Business Excellence Forum ist für interne und externe IT-Dienstleister und ihre Kunden, die im Rahmen von Expertenrunden erfahren möchten, wie das Management von Services, deren Sicherheit und Risiken nachhaltig verbessert werden können. Erfahrene Referenten berichten über neue Erkenntnisse, ihre Herausforderungen in der Praxis und erläutern praktikable Lösungen. Im Anschluss werden die Erfahrungen aller Teilnehmer im Plenum und im Rahmen eines Business Dinner in lockerer Atmosphäre diskutiert. Eine perfekte Gelegenheit für alle die neue Blickwinkel erkennen und Kontakte aus der Branche knüpfen möchten.

Machtverhältnisse in der Cloud: Gemeinsam zum Erfolg

Referent: Dr. Andreas Knaus, Geschäftsführer der LINJAL GmbH

  • Cloud-Leistungen und die unterschiedlichen Interessen der Parteien
  • Win-Win: Wertschöpfung für beide Seiten
  • Anreizsystem: Tragfähige vertragliche Vereinbarungen sichern gute Ergebnisse
  • Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser: Aktuelle Möglichkeiten eines Mess- und Steuerungssystems

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Cloud Services – aber sicher!

Referent: Jens Hoffmann, Geschäftsführer der Hoffmann Consulting GmbH

  • Schlüsselthema die Grenzen der Verantwortung
  • Cloud Services Chancen und Risiken für die IT-Sicherheit
  • Sicherheit vertraglich steuern
  • Compliance messen und steuern: wirksame KPI und Steuerungsmodell
  • Visualisierung und Storytelling: Security Performance für das Top Management

Präsentation downloaden:

 

Die Veranstaltung wird am 19.11.2015 in Frankfurt am Main wiederholt.

Steuerung durch Kennzahlen – keine Frage der Reife

Steuerung und Kennzahlen

Die Steuerung eines Unternehmens benötigt Ziele und passende Kennzahlen. Trotzdem gibt es immer wieder Zweifel, ob die Reife der Organisation ausreicht, bestimmte Kennzahlen und Kennzahlensysteme einzusetzen. Dies wirft die interessante Frage auf, welchen Reifegrad ein Unternehmen haben muss, damit der Einsatz von Kennzahlen sinnvoll und wirksam ist. Und wie immer bei solchen Überlegungen erzeugt eine Fragestellung sofort die nächste. Was ist denn überhaupt Reife? Wie misst man den Reifegrad? Wie lässt sich die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen bestimmen? Wann ist eine Kennzahl wirksam und wie bestimmt man ihren Mehrwert?

Reife und Reifegrade

Allgemein und akademisch ist die Reife die Vollendung eines körperlichen oder geistigen Wachstumsprozesses. Damit ist auf der einen Seite ein gewisser Erfahrungsschatz verbunden und auf der anderen Seite ein angemessener Umgang mit dieser Erfahrung in Bezug auf bekannte und vor allem neue Situationen.

Da die Reife nichts Absolutes ist, versucht man, sie in Reifegrade zu unterteilen. In den letzten Jahren hat sich eine Vielzahl an Reifegradmodellen entwickelt. Nahezu jedes Beratungsunternehmen und auch viele andere Unternehmen haben ihre eigene Adaption für ein solches Modell und seine Anwendung entwickelt.

In der Regel beziehen sich die verwendeten Reifegrade auf die Qualität von Prozessen. Wichtige Vertreter sind hier Capability Maturity Model Integration (CMMI) oder auch SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination oder ISO/IEC 15504). Mit Hilfe dieser Modelle wird erfasst, inwieweit Prozesse definiert sind und in welchen Umfang diese Prozesse angewandt werden. Fast alle diese Modelle unterscheiden Reifegrade in fünf Stufen. In der höchsten Reifegradstufe werden die Prozesse nicht nur gelebt, sondern sind auch selbstoptimierend.

 

Prozessreifegrade

 

Ein anderes Modell der Reifegrade kommt aus der Führungslehre. In ihrem Modell von 1977 haben Paul Hersey und Ken Blanchard den Reifegrad über eine Kombination von Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) bestimmt. Hier wird der höchste Grad erreicht, wenn der Mitarbeiter sowohl fähig als auch willig ist. Gerade bei der Definition von Zielvereinbarungen (MbO, Management by Objective) spielt diese Art der Einteilung eine große Rolle. Ist der Mitarbeiter nämlich schon motiviert, so braucht es nicht zusätzliche Anreize, die eine weitere Motivation darstellen.

In diesem Beitrag soll die im Prozessmanagement übliche Reifegraddefinition verwendet werden.

Reife und Kennzahlen

Zur Erinnerung die einzelnen Reifegrade und ihre Bedeutung:

  • Reifegrad 5: Optimised
    Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess existiert und wird angewendet
  • Reifegrad 4: Managed
    Es existieren spezielle Kennzahlen, mit denen die Performance und die Qualität gesteuert werden
  • Reifegrad 3: Defined
    Der Prozess ist definiert
  • Reifegrad 2: Repeatable
    Die Durchführung von Aktivitäten folgt einem minimalen Standard und liefert eine gewisse Planbarkeit und Ergebnisqualität
  • Reifegrad 1: Initial
    In der Regel kein Prozessmanagement

Stufe 5 hat demnach also schon ein vollständiges System mit kontinuierlicher Verbesserung, also der Nachverfolgung von Abweichungen etabliert. Das dazu notwendige Kenngrößensystem wurde in der Stufe 4 definiert. Stufe 3 legt den Prozess mit seinen wichtigsten Inhalten fest (Aktivitätsabfolge, Input, Output, Rollen und Ressourcen). Automatisch sind damit auch einfache Basisgrößen zur Performanz und Qualitätssteuerung bestimmt. Ein Unternehmen in der Reifestufe 2 kennt zumindest einige standardisierte Arbeitsabläufe, die in ihrer Art und in ihrem Umfang gut erfassbar sind. Aber selbst Unternehmen in der Stufe 1, in der noch kein Prozessmanagement existiert, müssen die zu erwartende Ergebnisqualität kennen und, im Sinne des Kunden, auch erfassen.

Dementsprechend werden in jeder Stufe Kennzahlen benötigt. Über die Stufen hinweg verändern sich jedoch die Einsatzmöglichkeiten. Geht es am Anfang noch um Einzelqualitäten und –aufwände für die zu produzierenden Ergebnisse so werden in den höheren Stufen eher die eingesetzten Produktionsmittel und –mechanismen überwacht und optimiert.

Die Frage, welche Reife notwendig ist, um mit Kennzahlen zu arbeiten, ist leicht ableitbar. Jede Stufe hat ihre eigenen und es gibt keine Untergrenze, ab der mit Kennzahlen gearbeitet werden kann. Alleine die Überlegung, welcher Reifegrad notwendig ist, stellt ja schon eine Beschäftigung mit Kennzahlen dar.

Allerdings kann es sein, dass grundlegende Voraussetzungen fehlen, um sich mit bestimmten Kenngrößen auseinanderzusetzen. Diese können in den Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter liegen, da diese häufig ungeübt im Umgang mit Kennzahlen sind. Dies kann auch darin begründet sein, dass bestimmte Basiszahlen fehlen oder es zu teuer ist, diese Größen zu erheben. Hierfür ist unter Umständen auch eine Anpassung der Arbeitsweise und der Prozesse notwendig. Und nicht zuletzt können technologische Voraussetzungen fehlen, um die konkreten Kennzahlen zu verwalten.

Trotzdem kann und muss unabhängig von der Reife einer Organisation jede Kennzahl und jedes Kennzahlensystem in Betracht gezogen werden. Wichtig ist dann nur, den Mehrwert zu bestimmen, der sich aus der Steuerung mit Hilfe dieser Zahlen ergibt und welche Aufwände und Kosten bei der Einführung entstehen. Ist die Abwägung positiv, dann sollte man sich auf den Weg machen, die Kennzahl einzuführen. Bei einem negativen Ergebnis gilt es, grundsätzlich den Einsatz von Kennzahlen attraktiver zu machen. Hier kann sicher ein richtiges Modell oder auch eine passende Technologie zum Einsatz kommen.

Wie sich die Wirtschaftlichkeit von Kennzahlen bestimmen lässt und welche Mittel zur Reduktion der Einsatzschwelle führen, wird in einem der nächsten Beiträge dargestellt.

Kennzahl für prozess- und serviceorientierte Auslastung: Service Activity Friction

Aufgaben und Service Activities

Die Service- und Prozessorientierung moderner Unternehmen erleichtert die Steuerung einzelner Leistungen sehr. Werkzeuge und Softwarelösungen helfen dabei, die Aufgaben zu erfassen und über ihren gesamten Lebenszyklus zu verwalten. Damit werden die zugehörigen Serviceaktivitäten (Service Activities), die zur Abarbeitung von Aufträgen notwendig sind, nachhaltig überwacht. Das gleiche gilt für Serviceaktivitäten, die sich aus Prozessen wie beispielsweise dem Request Fullfillment, dem Change oder dem Incident Management ergeben. Die eingesetzten Werkzeuge liefern dabei eine gute Datenbasis für die Steuerung und Optimierung.

Auslastungssteuerung

Ziel dieser Optimierung ist, neben der allgemeinen Prozessverbesserung, eine optimale Ressourcenausnutzung. Diese soll das richtige Maß zwischen Vorsorge und den mit dem Vorhalten von Kapazitäten verbundenen Kosten herstellen. Dieses Ziel ist mit einfachen statistischen Methoden erreichbar. Das gilt zumindest, wenn die Aufgabe isoliert betrachtet wird. Ist also eine Stelle oder ein Bereich nur mit einem Thema beschäftigt, so können die Verteilung von Aufwand und Häufigkeit der Aktivitäten einfach gemessen und in die Zukunft projiziert werden. Zusammen mit der gewählten Risikostrategie ergibt sich daraus das Maß der vorzuhaltenden Ressourcen.

 

Service Activity Friction

 

Herausforderung Matrixorganisation

So einfach ist es in modernen Unternehmen aber selten. In der Regel haben alle Mitarbeiter und natürlich auch die Bereiche, zu denen sie gehören, eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben. Neben den Linienaufgaben unterliegen sie häufig auch den Anforderungen, die sich aus Prozessen ergeben. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen werden dabei dynamisch den einzelnen Themen zugeordnet. Dementsprechend sind bei der Ressourcenplanung alle Obliegenheiten im Bereich zu berücksichtigen. Betrachtet man bei der Optimierung und bei der Auslastungssteuerung nur die einzelne Service Activity, so erhält man ein unvollständiges Bild für das Zusammenspiel aus Ressourcen und Abarbeitungsvermögen. Trotzdem ist es interessant, eine isolierte Kenngröße zu haben, die auch im komplexen Umfeld einer Matrixorganisation aussagefähig bleibt. Dazu kommt, dass diese Kenngröße auch organisationsübergreifend vergleichbar sein soll. Idealerweise schafft es die Kennzahl, auch Bereiche mit unterschiedlichen Kapazitäten und Mengenmodellen gegenüber zu stellen.

Anleihe aus der Arbeitsmarktforschung: Friktion

Eine Kenngröße, die die notwendigen Anforderungen erfüllt, ist die Activity Friction. Diese Kennzahl bedient sich der Erfahrung der Arbeitsmarktforschung. Dort unterscheidet man konjunkturelle, strukturelle und friktionelle Arbeitslosigkeit. Bei der konjunkturellen Arbeitslosigkeit existieren nicht genügend Stellen, um alle Arbeitssuchenden zu befriedigen. Eine strukturelle Arbeitslosigkeit ist anzutreffen, wenn zwar genügend Stellen für die Arbeitssuchende vorhanden sind, aber die geforderten und angebotenen Kompetenzen nicht übereinstimmen. Die friktionelle Arbeitslosigkeit ergibt sich aus den zeitlichen Verschiebungen, die beim erstmaligen Antreten einer Stelle nach der Ausbildung oder dem Studium vergeht oder die für den Wechsel von einem Arbeitgeber zum nächsten benötigt wird. Damit ist die friktionelle Arbeitslosigkeit die niedrigste Quote, die in einer perfekten Umgebung, bei der genügend offene Stellen jeweils genau passenden Bewerbern gegenüberstehen, zu erreichen ist. Nutzt man einfache Analogien, so ist dieses Modell auch auf Service Activities anwendbar. Die offenen Stellen werden durch die jeweiligen Aufträge, zum Beispiel Tickets, ersetzt. Die freien Ressourcen der Mitarbeiter der Bereiche treten an die Stelle der Arbeitssuchenden und die Friktion wird über den Zeitbedarf bei der Zuordnung und Erledigung der Aufgabe abgebildet.

Service Activity Friction

Die Service Activity Friction stellt also ein Maß für die durchschnittlich noch nicht begonnenen oder gerade in der Ababeitung befindlichen Serviceaktivitäten dar. In einer passenden Ressourcenvorsorge ist diese Größe nicht null, da immer ein gewisser Arbeitsvorrat vorhanden ist, der aber für seine Abarbeitung nur solange benötigt, dass keine Servicevereinbarungen gebrochen werden. Da es hier, ähnlich wie in der Arbeitsmarktforschung, nicht um die Betrachtung einzelner Zeitpunkte geht, sondern vielmehr um ein Maß für die in einem Zeitraum offenen Aufgaben, kommen über einen Zeitraum von mehren Tagen oder Wochen erfasste Größen zum Einsatz. Bewährt hat sich hier ein Monats- und ein Dreimonatswert. Die Friktion ist eine Verhältniszahl aus den im betrachteteten Zeitabschnitt abgeschlossenen und den gestarteten Aktivitäten. Dabei werden nur diejenigen abgeschlossenen Aktivitäten betrachtet, die auch im relevanten Zeitraum geöffnet wurden. Die so ermittelten Werte sind einfach zwischen unterschiedlichen Bereichen vergleichbar und zwar unabhängig davon , ob der jeweilige Bereich viele oder wenige Einzelaktivitäten oder Services abarbeitet. Somit stellt diese Kennzahl eine organisationsübergreifende Mess- und Vergleichsgröße dar.

Auswertung der Service Activity Friction

Die Service Activity Friction kann für zwei wesentliche Auswertungen verwendet werden. Zum einen kann mit ihr organisationsübergreifend eine Referenz gleichzeitig offener Aufträge bestimmt werden. Setzt man die Friktion mit dem Ressourcenverlauf, also der allgemeinen Mitarbeiterbasis mit Sondertätigkeiten, Urlaub und Krankheit, ins Verhältnis, so lässt sich mit ihr der für den Arbeitsvorrat zu erwartende Verlauf vorhersagen. Nutzt man die Friktion nicht direkt, sondern setzt die offenen Aufträge mit den Ressourcen mit Hilfe einer Beveridge-Kurve in Beziehung, so lassen sich strukturelle Aussagen über die Gründe für die offenen Aufträge machen. Die Beveridge-Kurve wird deshalb in einem der nächsten Beiträge näher betrachtet.

Mitarbeitermotivation durch Sentinel Effekt

Sentinel Effekt

Mit Hilfe des Sentinel Effekts wird ein sehr interessanter Sachverhalt aus der Verhaltensforschung beschrieben. Er besagt, dass die Anstrengung, die eine Person oder eine Gruppe unternimmt, um ein Ziel zu erreichen, zunimmt, wenn die Person bzw. die Gruppe bewertet wird. Der Sentinel Effekt geht auf den etwa 1950 von Henry A. Landsberger beschrieben Hawthorne Effekt (nach einer 1930 durchgeführten Untersuchung bei der Hawthorne Works Electric Company) zurück. Dieser besagt, dass Menschen ihr Verhalten ändern, wenn sie wissen, dass sie beobachtet werden.

Ersatz für Zielvereinbarungen

Da der Sentinel Effekt die Anstrengung der bewerteten Personen positiv beeinflusst, kann er in gut beobachtbaren Bereichen als Ergänzung oder gar als Ersatz für Zielvereinbarungen dienen. Damit der Effekt zum Tragen kommen kann, müssen die relevanten Mitarbeiter regelmäßig vor Augen geführt bekommen, dass ihre Tätigkeiten beobachtet werden. Dies kann beispielsweise über ein standardisiertes Berichtswesen geschehen, dessen Veränderungen offen diskutiert werden. Auch lassen sich ‘Gamifizierungsansätze’, bei denen spieltypische Elemente wie Ranglisten oder Auszeichnungen zum Einsatz kommen, anwenden. Diese Elemente machen die Beobachtbarkeit der Anstrengung direkt sichtbar und erzeugen darüber hinaus noch weitere Anreize.

Beispiel Aktivitätstracker

Aktuell ist der Sentinel Effekt im Zusammenhang mit den beinahe schon allgegenwärtigen Aktivitätstrackern diskutiert. Hier zeigen eine ganze Reihe von Studien, dass die Offenbarung der eigenen Anstrengung über gezählte Schritte völlig ausreicht, um eine Verhaltensänderung herbei zu führen. Jeder der ein solches Armband besitzt kennt den Effekt, dass auf der Jagd nach einer höheren Schrittzahl der Weg über die Treppe eher als der Lift gewählt wird.

Kennzahlen und Kennzahlensystem

Es ist nun naheliegend, den Sentinel Effekt auch zur Mitarbeitermotivation zu nutzen. Dazu ist es notwendig, die erbrachten Leistungen auf einfache Größen zurück zu führen. Gelingt das, dann können ähnlich der Schritte bei den Aktivitätstrackern die Tätigkeiten gezählt und dargestellt werden. Klassische Kennzahlensysteme haben in der Regel eher die betriebswirtschaftliche Performanz im Fokus. Diese ist im Bezug auf die persönlichen Leistungen der Mitarbeiter zu abstrakt, um hier eine Wirkung zu erzielen. Nutzt man aber die zugrunde liegenden Einzelgrößen (beispielsweise die Anzahl der in einem bestimmten Zeitraum gepatchten Systeme oder die Anzahl in der Softwareentwicklung getesteter Module) und bereitet diese entsprechend auf, so lassen sich die positiven Effekte auch hier nutzen.

IT-Innovationsmanagement

IT-Innovationsmanagement

Ein moderner Geschäftsbetrieb ist stetig im Wandel. Entsprechend müssen sich auch die unterstützenden IT-Services flexibel an die veränderten Anforderungen anpassen. Unabhängig davon, ob quantitative oder qualitative Veränderungen notwendig sind, sollen sie kosteneffizient umgesetzt werden. Dies ist nur mit Hilfe von Innovationen zu erreichen.
Um die Weiterentwicklung nicht nur von zufälligen Ideen abhängig zu machen, muss der Umgang mit neuen Entwicklungen systematisiert werden. Denn auf Basis einer stabilen IT-Infrastruktur und kontrollierter Prozesse kann der Wertbeitrag der IT für das gesamte Unternehmen durch ergebnisorientiertes IT-Innovationsmanagement erheblich gesteigert werden. Dabei werden einzelne Erfolg versprechende Innovationsfelder bereits früh und pragmatisch angegangen. Ein dauerhaft wirksames Innovationsmanagement benötigt geeignete organisatorische Rahmenbedingungen und basiert auf einer transparenten Verfolgung der erreichten Wertbeiträge.

Innovation und Technologie

Grundsätzlich wird unter einer Innovation die wirtschaftliche Nutzung einer Idee oder Erfindung verstanden. Gerade in der Informationstechnologie ist man jedoch geneigt, Innovationen nur im technologischen Bereich zu suchen. Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass auch organisatorische, institutionelle, soziologische oder prozessuale Neuerung einen erheblichen Einfluss auf den Wertschöpfungsbeitrag der IT im Unternehmen haben kann. Eines der neueren Beispiele hierfür ist das Service Management nach ITIL. Dieses Beispiel zeigt auch, dass die Innovationen nicht immer Weltneuheiten sein müssen. Vielmehr geht es um eine im jeweiligen Kontext neuartige Nutzung auch bekannter Technologien, Instrumente und Methoden.

Innovationsmanagement als Motor für Qualitätssteigerung und Kostenreduktion

Für zukunftsorientierte Unternehmen (und welches Unternehmen möchte keine Zukunft haben?) ist es wichtig, einen Prozess zur Sicherung der Innovationsfähigkeit zu etablieren. Diese liefert nicht nur mögliche Verbesserungspotentiale aus dem bestehenden Portfolio, sondern nimmt auch Trends und Entwicklungen des Marktes auf, um diese wertschöpfend einzusetzen. Darüber hinaus werden konkrete Anforderungen oder spezielle Herausforderungen mit kreativen Instrumenten und Methoden gelöst und führen so zu einer Verbesserung der gesamten Leistungserbringung. So dient das Innovationsmanagement als Motor für Qualitätssteigerung und Kostenreduktion.

Innovationsprozess

Um Innovationen konsequent entwickeln und weiterverfolgen zu können, ist es am besten einen passenden Prozess zu etablieren. Ein Innovationsmanager übernimmt darin die Überwachung des Prozesses und damit auch seiner Ergebnisse. Er koordiniert und überwacht auch alle Aktivitäten im Bereich der Innovationsfindung und -weiterentwicklung. Der Innovationsprozess selbst läuft in vier Phasen ab. Zwischen den einzelnen Phasen entscheidet jeweils ein Gremium, das Innovation Advisory Board (IAB), ob die Idee bzw. die Innovation weiter verfolgt werden soll oder nicht.

Innovationsprozess

Innovationsprozess

In der ersten Phase, der Ideenfindungsphase, werden Trends beobachtet und zukunftsweisende Technologien oder organisatorisch-institutionelle Entwicklungen, neue Verfahren oder innovative Anwendungsfelder identifiziert. In der zweiten Phase wird in einem Forschungs- und Entwicklungsprojekt die Tragfähigkeit und Umsetzbarkeit der Idee analysiert. Hier werden auch die wirtschaftlichen Erfolgsaussichten bewertet. In der dritten Phase wird die Idee zu einem Prototypen weiter entwickelt und gegebenenfalls pilotiert. In der letzten Phase wird die Innovation produktiv umgesetzt und genutzt.

Messung von Innovationen

Natürlich ist es sinnvoll, auch den Innovationsprozess und seine Wirksamkeit kritisch zu hinterfragen. Dementsprechend werden auch hier Kennzahlen, Analysen und Dashboards benötigt. Welche das sind und wie diese aussehen können wird der Gegenstand des nächsten Blog-Beitrags sein.

keyto.innovation

Kennzahlen und Kennzahlensteckbrief

Kennzahlen und Steuerung

Kennzahlen sind die Treiber des Fortschritts und der Verbesserung.
Sie liefern Informationen zum Zustand eines oder mehrerer Systeme. Ohne sie ist es unmöglich, einen Zustand und Veränderungen objektiv darzustellen. Nur mit ihrer Hilfe lassen sich also Verbesserungspotentiale identifizieren und die Wirksamkeit von Maßnahmen nachweisen oder deren Unwirksamkeit schnell aufzeigen, soweit erforderlich.

keyto.panel

Management Dashboard

Steuerung sind diejenigen Maßnahmen, die notwendig sind, um ein definiertes Ziel zu erreichen (was im akademisch-kybernetischen Kontext nur fast richtig ist, im praktischen Umfeld aber zutrifft). Um das Ziel zu beschreiben und festzustellen, ob es erreicht wurde, sind Kenngrößen, die Kennzahlen notwendig. Damit sind Kennzahlen eine unabdingbare Voraussetzung für eine wirksame Steuerung.

Kennzahlen im Alltag

Der oben beschriebene Begriff der Kennzahl klingt sehr abstrakt, ist aber aus unserem Alltag nicht mehr weg zu denken. So kauft man beispielsweise ein neues Auto wegen Aussehen, Platzangebot, Verbrauch und sicher nicht zuletzt wegen der Beschleunigungswerte. Fährt man mit dem neu erworbenen Fahrzeug, so muss man sich in der Regel an ein Tempolimit halten und dieses, zumindest wenn man den Führerschein länger behalten will, auch einhalten. Damit das passgenau gelingt (also Limit plus 20, damit man nicht in die Punkteränge kommt), gleicht man die Vorgabegeschwindigkeit mehr oder weniger stetig mit dem Zielwert ab. An der Tankstelle kann man überprüfen, ob die Maßnahmen für den Spritverbrauch, schnell hochbeschleunigen und spät bremsen, auch ihre Wirkung zeigen.

Natürlich gibt es solche Kennzahlen auch im Unternehmensumfeld, nur dass sie im Allgemeinen nicht so leicht zu erfassen sind wie beim Autokauf. Gewinne, Umsätze, Kosten, Kundenreaktionen, Mengen und Qualifikation, Durchsatz von Prozessen oder die “Drop-Rate” von Call Centern, überall finden sich Kennzahlen. Doch wie beschreibt man eine Kennzahl und wie geht man mit ihr um? Hier kommt der Kennzahlensteckbrief ins Spiel.

Kennzahlensteckbrief

Was gehört nun in einen Kennzahlensteckbrief. Die Antwort ist genauso einfach wie flach: alles was nötig ist!

In der Regel ist erst einmal die Größe, also die Kennzahl selbst, wichtig. Hierzu gehören beispielsweise Namen, kurze Beschreibung und natürlich die Einheit. Dabei ist zu berücksichtigen, was mit der Kennzahl erreicht werden soll. Entsprechend sind Zielgrößen und Maßnahmen bei Abweichungen hilfreich. Häufig werden Kennzahlen in verschiedenen Projekt- und Reifestufen unterschiedlich bewertet und ziehen dementsprechend andere Maßnahmen und Konsequenzen nach sich. Auch diese Veränderung sollte sich im Steckbrief wieder finden.

Kennzahlenkatalog

Alle Kennzahlen rund um einen steuerungsrelevanten Sachverhalt lassen sich in einem Kennzahlenkatalog zusammenfassen. In der Zukunft werden in diesem Blog konkrete Kennzahlen aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen dargestellt. Wünsche, Ideen und Anregungen für die konkrete Ausprägung sind sehr willkommen.

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