Kennzahlenkatalog

Cost per Action (CPA)

Name

Cost per Action (CPA)

Kosten pro Handlung

Bereich
Marketing
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Cost per Action Kennzahl setzt die Kosten einer Werbekampagne beziehungsweise Werbenanzeigen in Relation zu den ausgelösten Reaktionen (Conversions). Man kann diese Reaktionen vielfältig definieren, die häufigsten sind jedoch ein Kauf, eine Anfrage an das Unternehmen oder der simple Besuch einer Website.
Die Kennzahl wird auch als Basis für Abrechnungsmodelle verwendet, in diesem Fall bietet sie eine sichere und äußerts aussagekräftige Übersicht über die Kosten einer Werbeaktion. Grundsätzlich wird cost per action berechnet, indem die Summe der Kosten durch die Anzahl der Conversions dividiert wird.

Formel

\text {Cost per Action} = \frac {\text{Summe der Kosten}}{ \text{Anzahl der Konversionen}}

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung
Varianten

 

Beispiel

Ein Unternehmen investiert 2.500€ in eine Werbekampagne, um mehr Aufträge zu generieren, ingesamt haben sie in dem letzten Monat dadurch 165 Aufträge bekommen.

2500€/ 165 Aufträge = 15,15 €

somit zahlt das Unternehmen ca. 15,15€ pro erfolgreichen Auftrag

Typische Werte

Variation durch Medium, Produkt und gewünschte Aktion

Anwendung
Fachlich
  • Maßzahl für die Effizienz von Marketing und Vertrieb
  • Steuerung von Marketingmaßnahmen
  • Steuerung von Vertriebsmaßnahmen
Organisatorisch
Marketing
  • Marketingleitung

Projekteffizienz

Name

Projekteffizienz

Bereich
Projekte
  • Projektmanagement
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Projekteffizienz beschreibt den Umsatzfaktor den ein Projekt hat. Die Kennzahl eignet sich besonders gut, um zwei oder mehrere Projekte miteinander zu vergleichen. Man berechnet die Projekteffizienz aus dem Umsatz des Projekts und den anfallenden Kosten.

Formel

\text {Projekteffizienz} = \frac {\text{Umsatz des Projekts}}{ \text{Kosten des Projekts}}

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung

 

Varianten
bezogen auf:
Projekte
Finanzen
Beispiel

Ein Unternehmen hat aktuell zwei Projekte, will sich jedoch für eins entscheiden, um den größt möglichen Umsatz zu generieren. Projekt 1 hat einen Umsatz von 350.000€, sowie 55.000€ Kosten (45.000€ Personalkosten, 10.000€ Materialkosten/sonstige Kosten). Projekt 2 hat einen Umsatz von 465.000€ und 36.000€ Kosten.

Projekt 1: 350.000€ : 55.000€ = 6,4

Projekt 2: 465.000€ : 36.000€ = 12,9

Somit ist das Projekt 2 umsatzstärker und effizienter, da der Endwert größer ist.

Typische Werte

Die Größen hängen von den Kosten und dem Umsatz eines Projekts ab

Anwendung
Fachlich
  • Indikator für Effizienz eines Projekts
  • Indikator für Kostenaufwendung
Organisatorisch
Finanzmanagement
Projekt
  • Projektcontrolling

Meldebestand

Name

Meldebestand

Bereich
Logistik
Typ
absolute Zahl
Beschreibung

Der Meldebestand dient zur Optimierung der Lagerbestellmenge. Die Kennzahl wird aus dem durchschnittlichen Tagesverbrauch, der zu erwartenden Lieferzeit sowie eines bestimmten Mindestbestands berechnet. Ziel des Meldebestands ist es, dass der Mindestbestand bis zu den neuen Lieferungen nicht unterschritten wird und die Produktion ungestört weiterlaufen kann. Des Weiteren soll beim Erreichen des Meldebestands automatisch eine Lieferung für das gewünschte Produkt aufgesetzt werden.

Formel

Meldebestand = täglicher Verbrauch x Lieferzeit + Mindestbestand

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung

Mindestbestand
Höchstbestand

Varianten

Die Größen hängen immer von dem Mindestbestand, der Lieferzeit und dem täglichen Verbrauch ab.

Beispiel

Eine Druckstraße verbraucht im Monat ungefähr 210.000 Blätter und sie haben einen Mindestbestand von 40.000. Der Lieferant kommt alle 7 Tage und bringt neue Ware. Sie haben einen täglichen Verbrauch von 10.500 Blättern.

10.500 x 7 + 40.000 = 113.500

Typische Werte

 

Anwendung
Fachlich

Maßzahl zur Steuerung von Lagerbeständen

Organisatorisch
Lager und Logistik

EBITDA

Name

EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Ab­schrei­bungen)
EBITDA (Earnings before interest, tax, depreciation and amortization)

Bereich
Finanzen
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern, und Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterieller Vermögensgegenstände) ist ein operatives Ergebnis und zeigt die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens, d.h. die Kennzahl prüft den Erfolg der wirtschaftlichen Aktivitäten, um diese zu interpretieren und optimieren. EBITDA wird durch das Herausrechnen diverser GuV-Positionen berechnet und ist somit nur bedingt aussagekräftig. Sie wird häufig von börsenorientierten Unternehmen genutzt, um entweder eine Berichterstattung zu erstellen oder einen Vergleich zur Konkurrenz visualisieren. Das Ergebnis wird frei von Zinsen, Steuern und Abschreibungen betrachtet.
EBITDA eignet sich also besonders für den internationalen Performancevergleich unter Ausschluss von regionalen und Goodwillfaktoren (Steuern, Abschreibungsstrategien,…).

Formel

EBIT + Abschreibungen auf das Anlagevermögen – Zuschreibungen zum Sachvermögen = EBITDA

Häufigkeit

Jährlich

Abgrenzung
Varianten
bezogen auf:
Unternehmensbereiche
Perioden
Beispiel

Ein Unternehmen hat einen Jahresüberschuss von 1,2 Mio. und möchte daraus ihren EBITDA berechnen. Ihr EBIT beträgt 69.000€.
Dazu haben sie Abschreibungen auf Anlagevermögen in Höhe von 15.000€, jedoch keine Zuschreibungen zum Sachvermögen.

EBIT + Abschreibungen auf das Anlagevermögen – Zuschreibungen zum Sachvermögen

(EBIT) 69.000€ + 15.000€ – 0€ = 84.000€

Typische Werte

 

Anwendung
Fachlich
  • Kennzahl für Branchenvergleich
  • Indikator für die Finanzierungskraft aus der betrieblichen Tätigkeit
  • Indikator für die Kreditwürdigkeit
Organisatorisch
Finanzmanagement
Management
  • Geschäftsführung

Kundenstruktur

Name

Kundenstruktur
customer structure

Bereich
Marketing
Vertrieb
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Kundenstruktur zeigt den prozentualen Anteil der Kunden (mit einer Eigenschaft) zur Gesamtanzahl aller Kunden auf. Die “Eigenschaft” lässt sich einteilen in geographische, demographische, soziographische und psychographische Merkmale. Zusätzlich zu der Kennzahl ist es von Vorteil das Informationsverhalten, Kaufverhalten und Verwendungsverhalten der Kunden zu betrachten. Bei Unternehmen mit einem großen Kundenstamm ist es von großem Nutzen, einen Vergleich zu ihren umsatzstärksten Kunden vorzunehmen. Da diese erheblich vom typischen Kunden abweichen könnte.

Formel

\text {Kundenstruktur} = \frac {\text{Kunden mit ``Eigenschaft''}}{ \text{Gesamtzahl der Kunden}}100\%

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung
Varianten

Je nach Eigenschaft

Beispiel

Ein Modegeschäft vertreibt Kleidung über das Internet und möchte die Kennzahl Kundenstruktur dazu nutzen, um zu prüfen, wie hoch die Käuferschaft der unter 30 Jährigen ist.

Kundenstruktur = 55 (< 30 Jahre) / 300 * 100 % = 18,33 %

Typische Werte

Die zu erwartende Größe hängt stark von den Zielen des Unternehmens ab.

Anwendung
Fachlich
  • Maßzahl für die Effizienz von Marketing und Vertrieb
  • Steuerung von Marketingmaßnahmen
  • Steuerung von Vertriebsmaßnahmen
Organisatorisch
Management
Marketing
Vertrieb

On Time in Full (OTIF)

Name

On Time in Full (OTIF)

Bereich
Vertrieb
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Der OTIF zeigt die Leistungsfähigkeit der Lieferkette auf einen Blick gehört zu einer wesentlichen Kennzahl für das Supply Chain Management. Die OTIF-Kennzahl besteht aus zwei Faktoren: Dem OT- und IF-Wert. Der OT-Wert (On-Time) berücksichtigt wie viele Aufträge zur richtigen Zeit an den Kunden ausgeliefert wurden. Hierbei können bei geringem Zeitverzug auch prozentuale Anteile berücksichtigt werden. Der zweite Teil ist der IF-Wert (In Full) und beschreibt den Anteil der Aufträge, der auf Anhieb in der gewünschten Menge und Qualität geliefert wurde. Teillieferungen können prozentual berücksichtigt werden.

Formel

\text {OTIF} = \frac {\text{Summe der pünktlichen und vollständigen Lieferungen}}{ \text{Gesamtzahl der Lieferungen}}100\%

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung

Hängt von den äußeren Bedingungen ab. Bei einer Just-in-Time Produktion sind geringe Abweichungen kritisch, während bei eine Produktion mit Zwischenlagern Abweichungen weniger kritisch sind.

Varianten

 

Der OTIF-Wert kann beliebig erweitert werden. z. B. mit der Rechnungsstellung.

 

Beispiel

Ein Zulieferer für die Automobil-Branche analysiert sein Supply Chain Management. Dabei prüft das Unternehmen die Lieferkette und kommt auf einen OTIF-Wert von 95%.

Typische Werte

Es sollten 100% angestrebt werden.

Anwendung
Fachlich
  • Maßzahl für die Liefertreue
  • Steuerung von Maßnahmen zur Prozessoptimierung
Organisatorisch
Management
Prozessmanagement

Cash-to-Cash Cycle Time

Name

Cash-to-Cash Cycle Time

Bereich
  • Liquidität
Typ
absolute Zahl
Beschreibung

Die Cash-to-Cash Cycle Time (CtCCT) misst die Kapitalbindung des Unternehmens. Es ist die Zeit zwischen der Bezahlung der Herstellkosten (Zulieferer, Personal und sonstiger Kosten) und der Bezahlung der Leistung durch den Kunden. Sie beschreibt wie lange die Liquidität eines Unternehmens gebunden ist und nicht für andere Aufgaben zur Verfügung steht.

Formel

\ CtCCT = \varnothing Lagerdauer + Debitorenumschlag - Kreditorenumschlag

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung

Kann durch Optimierung der Zahlungsziele der Lieferanten und der Kunden verringert werden.

Varianten

Absolute Werte für Kunden und Lieferanten, Durchschnittswerte

Beispiel

Ein Technik-Großhändler kauft Hardware bei einem Zulieferer für 5.000 EUR ein. Der Zulieferer gewährt ein Zahlungsziel von 14 Tagen (d. h. der Großhändler muss die Rechnung erst nach 14 Tagen bezahlen). Bei einer durchschnittlichen Lagerdauer von 30 Tagen (bis die Hardware dem Einzelhandel verkauft wird) – besitzt der Einzelhändler ein Zahlungsziel von 10 Tagen.

So entsteht ein Cash-to-Cash-Cycle von:
Cash-to-Cash Zeit (Tage) = 30 Tage + 10 Tage – 14 Tage = 26 Tage

Das bedeutet, der Großhändler muss für den Zeitraum von 26 Tage den Preis von 5.000 EUR vorfinanzieren.

Typische Werte

So kurz wie möglich. Kann auch negativ sein, wenn der Zahlungseingang des Kunden vor der Bezahlung des Lieferanten erfolgt (langes Lieferanten-Ziel)

Anwendung
Fachlich

Maßzahl für Liquiditätsbindung

Organisatorisch
Finanzmanagement

CTB (Change The Bank/Business)

Name

Change The Bank/Business

Bereich
Innovationsmanagement
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

CTB ist die Summe aller Aufwendungen zur Sicherstellung der Zukunftssicherheit der verwendeten Ressourcen.

Formel

\text {CTB (IT-basiert)} = \frac {\text{Summe der ITU Kosten}}{ \text{verf\"ugbares Budget}}100\%
ITU=IT Upgrades

IT Erweiterungen, erforderliche Systemupgrades, neue Apps, größere Erweiterungen/Updates bestehender Apps, Update/Ersatz der Hardware usw.

\text {CTB (abteilungsbasiert)} = \frac {\text{Summe der ABU Kosten}}{ \text{verf\"ugbares Budget}}100\%
ABU=abteilungsbasierte Upgrades

Erweiterungen/Updates für IT, Verkauf, Kundenservice, Marketing sowie die Erschließung neuer Geschäftsfelder usw.

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung

Das verfügbare Gesamtbudget teilt sich in die Kosten für Change the Bank und die Kosten für Run the Bank/Business (RTB). Das Ziel ist es, die Kosten für RTB zu minimieren, um mehr Mittel für CTB zur Verfügung zu haben.

Varianten

 

Beispiel

Die Kosten für zuküftige Erweiterungen / Fähigkeiten betragen 30% des verfügbaren Budgets.

Typische Werte

CTB=20-30% des verfügbaren Budgets

Anwendung
Fachlich

Maßzahl für die Effizienz des Einsatzes der vorhandenen Mittel. Steuerung von Maßnahmen zur Prozessoptimierung.

Organisatorisch
Prozessmanagement

RTB (Run The Bank/Business)

Name

Run The Bank/Business

Bereich
Innovationsmanagement
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

”Run the Bank” ist ein Wert aus dem Bankenbereich wird aber auch als “Run the Business” außerhalb dieses Bereichs eingesetzt. RTB ist die Summe aller Aufwendungen zur Finanzierung des laufenden Betriebs. Man geht dabei von einem klar definierten Aufwand aus, der wiederkehrend mit feststehenden Ressourcen abzuarbeiten ist. Der Wert wird vor allem in der IT eingesetzt, kann aber für alle Bereich verwendet werden.

Formel

\text {RTB (IT-basiert)} = \frac {\text{Summe der laufenden ITK}}{ \text{verf\"ugbares Budget}}100\%

ITK=IT Kosten

Kosten für Application Support, Management, Administration, IT Sicherheit usw.


\text {RTB (abteilungsbasiert)} = \frac {\text{Summe der laufenden ABK}}{ \text{verf\"ugbares Budget}}100\%

ABK=abteilungsbasierte Kosten

Kosten für Gesamtbanksteuerung, Wertpapiergeschäft, Innenbetrieb, Asset Management, Vertriebssysteme usw.

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung

Das verfügbare Gesamtbudget teilt sich in die Kosten für Run the Bank und die Kosten für Change the Bank/Business (CTB). Das Ziel ist es, die Kosten für RTB zu minimieren, um mehr Mittel für CTB zur Verfügung zu haben.

Varianten

 

Beispiel

Die Kosten des laufenden Betriebs betragen 70% des verfügbaren Budgets. Es bleiben also nur noch 30% für Innovationen/Upgrades

Typische Werte

RTB=70-80% des verfügbaren Budgets

Anwendung
Fachlich

Maßzahl für die Effizienz des Einsatzes der vorhandenen Mittel. Steuerung von Maßnahmen zur Prozessoptimierung.

Organisatorisch
Management
Prozessmanagement

Bereitstellungsindex

Name

Bereitstellungsindex
appropriation index

Bereich
Betrieb
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Der Bereitstellungsindex umfasst alle Einrichtungs- und Folgekosten der Betriebsausstattung. Dieser Bereitstellungsindex dient der Planung und Optimierung der Betriebsausstattung.

Formel

\text {Bereitstellungsindex} = \frac {\text{Bereitstellungskosten + Nutzungskosten}}{ \text{durchschnittlicher Basiswert}}

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung

Stark abhängig von den Nutzungskosten

Varianten

 

Beispiel

Ein Unternehmen besitzt Maschinen mit verschiedenen Einrichtungs- und Folgekosten. Somit entstehen durchschnittliche Kosten, die man nun auf jede einzelne Maschine zurückführen kann. Für jede Maschine ergibt sich beispielhaft ein jährlicher Basiswert von 650 EUR.

Kauft das Unternehmen nun eine neue Maschine zu einem Einrichtungspreis von 2.000 EUR einer Laufzeit von 5 Jahren, sowie einem jährlichen Wartungspreis von 185 EUR kann man das nun in Relation zum Basiswert setzen.

(2.000 / 5) + 185 = 585
585 / 650 = 0,9

Typische Werte

Liegt der Bereitstellungsindex über 1, überschreitet dies den Durchschnitt und sollte optimiert werden.

Anwendung
Fachlich

Einrichtungs-, und Folgekosten der Betriebsausstattung
Vergleich von Produkten
Planung der Nutzungsdauer

Organisatorisch
Management